Libéralisation du rail en Europe, vers une consolidation de l’industrie et une transposition au ferroviaire du partage du code aérien ? Quels impacts pour les opérateurs historiques ?

Construction de nouvelles lignes grande vitesse, projet d’exploitation de liaisons transfrontalières, avènement des normes d’interopérabilité des réseaux et des systèmes ERTMS de signalisation et régulation de trafic… Autant de chantiers qui ont vocation, dans les années à venir, à étendre les possibilités physiques de circulation et à générer des opportunités commerciales sur de nouveaux marchés.
De quoi nourrir les velléités de croissance à l’international d’un opérateur historiquement implanté sur son marché domestique, pourvu que les réponses soient apportées aux questions suivantes : comment faire circuler des trains plus loin et capter une demande provenant de nouveaux marchés concurrentiels, comment assurer une croissance rentable et quels impacts sur les organisations et les modes de fonctionnement existants ?
En observant les principaux mouvements dans l’industrie du transport aérien depuis sa libéralisation, Sia Conseil s’est intéressé plus particulièrement à la possible transposition vers un environnement ferroviaire ouvert d’un type de partenariat entre opérateurs largement répandu dans l’aérien, le partage de code ou « code-share ».

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L’EXEMPLE DE L’INDUSTRIE DU TRANSPORT AERIEN

Initié par la dérégulation aux Etats-Unis à la fin des années 1970, l’assouplissement des accords bilatéraux traditionnels entre deux pays – fixant les liaisons pouvant être exploitées, l’offre maximale (en capacité et en fréquence) autorisée à être mise en ligne, le nombre de compagnies habilitées à opérer, les libertés tarifaires – puis les premiers accords de ciel ouvert à partir des années 1990, ont largement contribué à élargir le champ des possibles en matière d’extension des réseaux des compagnies aériennes.
Néanmoins, les velléités d’expansion ont été rapidement confrontées à des contraintes fortes :

  • D’une part, la hausse des coûts d’exploitation liée à l’ouverture de nouvelles destinations, parfois couplée à la mise en ligne de nouveaux appareils,
  • D’autre part, la crainte de voir en réaction des opérateurs concurrents injecter réciproquement leur offre et prendre des parts sur des marchés domestiques, relevant historiquement du monopôle.

Plutôt qu’une concurrence frontale entre opérateurs sur des marchés ouverts, couplée à une hausse des coûts, le choix du partenariat entre les compagnies a largement présidé. Ce partenariat s’est commercialement et opérationnellement traduit par la mise en œuvre du partage de code ou « code-share » entre deux opérateurs.

LE PRINCIPE DU PARTAGE DE CODE OU « CODE-SHARE »

Le partage de code repose sur la mise en commun des capacités sur une liaison que deux compagnies décident conjointement d’opérer et la répartition des coûts d’exploitation et des recettes associées. Concrètement, un avion sera opéré par l’une ou l’autre des compagnies (compagnie « operating »), mais toutes deux pourront vendre des sièges, sous leurs plaques commerciales respectives (compagnies « marketing »).
Deux modes de partage des capacités sont en vigueur, en fonction des accords de partenariat :

  • Le « code-share bloc », selon lequel la capacité d’un avion est physiquement partagée entre les deux compagnies partenaires, qui peuvent alors vendre les sièges au sein de leurs « blocs » respectifs, à hauteur de la capacité allouée.
  • Le « code-share free-flow », selon lequel la capacité totale de l’avion est entièrement ouverte aux deux compagnies partenaires, qui peuvent vendre librement les sièges.

Dans le premier cas, chaque compagnie gère sa capacité comme s’il s’agissait de son propre avion ; dans le second cas, l’inventaire de l’avion, sur toute sa capacité, est géré par l’une des deux compagnies (en général celle qui opère le vol, compagnie « operating »), en valorisant à la fois ses propres ventes et celles de la compagnie partenaire : autrement dit, un revenue management unique pour les deux compagnies, exécutée par l’une d’entre elles.
Les accords de partage de code se sont largement généralisés dans l’industrie du transport aérien de passagers. Ils ont contribué à la densification de l’offre en fréquence sur certaines liaisons, ainsi qu’à l’extension de l’offre de correspondance, les compagnies partenaires mettant en résonnance leurs programmes (plans de transport), tout en maintenant l’équilibre économique de leurs modèles.
Cet équilibre n’aurait probablement pas pu être maintenu dans une perspective de concurrence plus frontale, qui se serait affranchie de toute forme de partenariat. Hormis certaines compagnies, engagées dans cette voie avec des fortunes diverses, peu s’y sont risquées.
C’est pourquoi la plupart des compagnies aériennes – si ce n’est toutes aujourd’hui, petites et grandes – ont conclu des accords de partage de code, qui ont constitué l’un des principaux vecteurs de la consolidation observée dans l’industrie. A tel point que la signature d’accords de partage de code est désormais un des pré-requis à l’entrée d’un nouveau membre au sein d’une alliance de compagnies aériennes (SkyTeam, Star Alliance ou One World).

LES IMPACTS SUR L’INDUSTRIE DU TRANSPORT FERROVIAIRE DE PASSAGERS

Les industries du transport aérien et ferroviaire ont en commun une construction qui s’est articulée autour d’opérateurs historiques majeurs, traditionnellement protégés sur leurs marchés domestiques respectifs. Trente ans après, l’histoire du transport ferroviaire emboite le pas de celle du transport aérien, avec une libéralisation de son marché et les mêmes équations économiques à résoudre : extension ou densification du plan de transport vers de nouveaux marchés, renouvellement ou accroissement de la flotte, tout en maintenant les marges d’exploitation, dans un environnement désormais concurrentiel.
Nul doute que, tout comme dans l’aérien, la voie de la stratégie d’alliance, avec une commercialisation et une exploitation conjointe de liaisons entre plusieurs opérateurs ferroviaires partenaires, primera sur celle de la concurrence frontale. Autrement dit, la libéralisation du transport ferroviaire de passagers ouvre le chemin d’une consolidation de l’industrie. Les pré-requis à cette mutation sont autant de chantiers de transformation qui seront à ouvrir prochainement, notamment par les opérateurs historiques : la communication entre les systèmes de réservation, les mécanismes de réconciliation et de répartition des recettes (au titre de la production et de la distribution de l’offre), la convergence des offres et des produits, l’industrialisation des fonctions Pricing et Revenue Management.

La communication entre systèmes de réservation : vers un GDS ferroviaire ?
Demain, il serait tout à fait imaginable de pouvoir acheter un billet Eurostar unique, via le réseau de distribution d’Eurostar, sur une liaison Londres-Francfort de bout en bout, avec une portion opérée par Eurostar et une autre opérée par Deutsche Bahn. Pourvu que les systèmes de réservation et d’inventaire des deux opérateurs, par un moyen ou par un autre, communiquent ! Avec la multiplicité des partenariats entre opérateurs, c’est potentiellement autant de systèmes qui devront interagir et communiquer.
La transposition du partage de code aérien au transport ferroviaire implique un niveau de mutualisation du système d’information, permettant notamment à l’un des opérateurs de dénombrer sur son propre inventaire les ventes effectuées sous la plaque commerciale de son partenaire. C’est implicitement une transformation profonde du modèle de distribution qui s’engage, avec des canaux de distribution d’un opérateur qui devront pouvoir se connecter aux systèmes de réservation et d’inventaire de l’opérateur partenaire, afin de pouvoir en consulter l’offre (prix et disponibilité) et la réserver.
Dans l’industrie du transport aérien, l’avènement des GDS (Global Distribution System) a constitué la réponse à ce besoin de mutualisation – partagé par la plupart des compagnies aériennes, concurrentes ou non – à savoir disposer d’une plateforme d’échange commune, permettant d’une part de publier leurs offres de transport, leurs disponibilités et leurs prix en temps réel, d’autre part d’offrir à l’ensemble de leurs canaux de distribution un accès unique.
Le principe d’alliance entre compagnies n’est pas entièrement nouveau dans le paysage ferroviaire : TGV, Thalys et Eurostar coopèrent depuis des années sur des synergies de cette nature au sein du Groupe SNCF. Mais tous ces opérateurs ont en commun la même plateforme de distribution et de réservation. Sauf à penser que, dans le futur, tous les opérateurs ferroviaires disposeront du même système de réservation ou que tous les canaux de distribution supporteront le coût de se connecter à autant de plateformes de distribution existantes que d’opérateurs, deux défis vont se présenter au modèle de distribution dans l’industrie ferroviaire :

  • Disposer d’un protocole de communication entre les systèmes d’inventaire, de réservation et de distribution de divers opérateurs,
  • Disposer d’une plateforme contenant les « offres » de tous les transporteurs (plan de transport, disponibilités, prix), commune et accessible par tous les canaux de distribution, qui viendraient alors se connecter à une source unique.

Autrement dit, voir émerger à terme un GDS ferroviaire. Avec les velléités de développement à l’international des opérateurs historiques, un nouveau marché de la distribution ferroviaire s’ouvre, marché auquel pourraient s’intéresser les acteurs du marché de l’édition transactionnelle, qui ont historiquement œuvré à l’avènement des GDS dans le transport aérien.

Réconciliation et répartition des recettes : vers un BSP ferroviaire ?
La commercialisation conjointe d’une liaison entre deux opérateurs en partage de code, c’est d’abord un partage des capacités conjointement exploitées, mais c’est surtout la mise en œuvre de règles de réconciliation et de répartition des recettes : format des émissions de billets, normes en fonction des pays ou zones de vente, calcul des commissions versées aux canaux de distribution, tout ceci selon qu’il s’agit d’une commercialisation sous la plaque de l’un ou l’autre des opérateurs partenaires.
L’exemple du billet Eurostar unique, sur une liaison Londres-Francfort de bout en bout, avec une portion opérée par Eurostar et une autre opérée par Deutsche Bahn, soulève les questions suivantes : comment répartir les recettes et les coûts d’exploitation sur les portions conjointement commercialisées et opérées par les compagnies en partage de code, comment réconcilier le billet et le pays ou le canal tiers qui l’a émis et imputer les coûts de distribution, tout en tenant compte des spécificités des liens commerciaux entre un opérateur et un canal de distribution ?
Dans le transport aérien, les chambres de compensation ou BSP (Billing and Settlement Plan), alimentées par les flux comptables issus des GDS et intégrant les contraintes réglementaires des Etats, ont permis d’accroître la fiabilité du traitement des recettes commerciales, que les accords de partage de code ont, année après année, rendu plus complexe.

Convergence des offres et des produits, réciprocité des programmes de fidélité
Sur une liaison donnée, en partageant les capacités, des opérateurs partenaires proposent à leurs clients une offre étendue en fréquence ou en correspondance, si bien que les mêmes clients pourront à terme monter dans les trains de l’un ou l’autre des opérateurs de manière indifférenciée. Un pré-requis à cette approche est la convergence des offres et des produits proposés par chacun des opérateurs, convergence à considérer au sens le plus large : de l’offre tarifaire – les prix et les conditions générales de vente – à la gamme de services proposés à la vente, en gare ou à bord, que devrait pouvoir proposer à terme chacun des opérateurs de manière indifférenciée, voire jusqu’à l’aménagement intérieur des cabines.
Dans le transport aérien, l’un des principaux vecteurs de convergence, permettant de valoriser auprès des clients la pratique du partage de code et l’accroissement de l’offre en fréquence et en correspondance, a été la reconnaissance réciproque par les opérateurs partenaires de leurs programmes respectifs de fidélité. Concrètement, puisqu’un même client pourra à terme monter dans les trains de l’un ou l’autre des opérateurs de manière indifférenciée, il pourra de la même manière accumuler les avantages (« miles ») liés au programme de fidélité qu’il aura choisi et réserver des billets « prime ». Pour des opérateurs partenaires, l’enjeu revêt trois aspects : faire converger les politiques de fidélisation, permettre aux systèmes d’information de part et d’autre la reconnaissance réciproque des clients fidélisés, assurer un niveau de service équivalent (en gare ou à bord par exemple), pour un même client, d’un opérateur à l’autre.
La réciprocité des programmes de fidélité, avec les politiques de Pricing et de Revenue Management, constitue en général un élément incontournable des négociations en vue d’un accord de partenariat en partage de code dans l’industrie du transport aérien.

Pricing, réglementation sur l’offre tarifaire et Revenue Management
Faire converger les offres et les produits, c’est également faire converger les politiques pricing. La capacité demain, à combiner les offres proposées par plusieurs opérateurs, en vendant dans un même billet des coupons correspondant à des portions opérées par différents opérateurs, est conditionnée à une harmonisation des offres tarifaires proposées. Les opérateurs ferroviaires partenaires devront ainsi établir :

  • Des règles d’harmonisation : dans le cadre d’un partenariat de partage de code, le prix de référence d’un Londres-Francfort sur un train donné peut-il significativement différer selon qu’il s’agirait d’un billet plaque Eurostar ou d’un billet plaque Deutsche Bahn ?
  • Des règles de combinabilité : quelle offre – sur quelle relation et à quel prix – d’un opérateur peut être assemblée à quelle offre de l’opérateur partenaire, avec quelles conditions de vente ?

L’effort de convergence entre les stratégies pricing des opérateurs constitue un pré-requis pour garantir la cohérence de l’offre vis-à-vis du client. Un autre effort devra en parallèle porter sur l’harmonisation des réglementations nationales, visant la publication de prix de référence régulés ou conditionnant les politiques tarifaires de certains opérateurs historiques sur leurs marchés domestiques respectifs. Sans préjuger de leur disparition sous leur forme actuelle, les réglementations nationales en vigueur, de part et d’autre d’une frontière traversée par une liaison internationale, ne pourront se révéler divergentes au point d’en entraver la commercialisation et l’exploitation conjointes par deux opérateurs historiques.
Couplée à la convergence des stratégies pricing, une généralisation – à terme une convergence – des techniques de Revenue Management chez les opérateurs est également à attendre. Pratiquer le partage de code signifie pour un opérateur, selon le mode de répartition choisi, confier la valorisation économique des ventées effectuées sous sa propre plaque à l’opérateur partenaire, responsable de gestion de l’inventaire des sièges, et donc accepter de conditionner une partie de sa performance commerciale à l’existence – ou non – et à l’efficacité des pratiques de Revenue Management de son partenaire.
A l’instar de l’aérien, les grands gagnants de l’ouverture à la concurrence du marché du rail en Europe et de l’effet de consolidation à attendre à terme dans l’industrie ferroviaire, devront leur succès plus à la maturité de leurs fonctions Pricing et Revenue Management (du point de vue de l’organisation, des processus métier et des systèmes d’information) et à la capacité à étendre leur offre grâce à des partenariats, qu’à la taille de leurs réseaux, opérés sur leurs marchés historiques.

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