Performance Supply Chain des distributeurs : retour aux fondamentaux

Les distributeurs ont une grande capacité d’adaptation, ainsi ils n’ont cessé de faire évoluer leurs concepts et leurs offres, mais également leurs organisations en fonction des modifications de leur environnement commercial et réglementaire notamment.

Les groupes d’origine succursaliste, dont certains sont nés à la fin du XIXème siècle, se sont construits sur des principes de centralisation en s’appuyant dès leur création sur une organisation logistique interne, rendue nécessaire par la faible taille de leurs points de vente. A l’opposé, les groupes qui se sont créés dans la deuxième partie du XXème siècle, en étant présents initialement sur le seul créneau de l’hypermarché, ont privilégié la décentralisation et se sont reposés sur la logistique des fournisseurs pour livrer leurs points de vente.

Ces enseignes, notamment pour mieux peser sur les fournisseurs, ont depuis progressivement mis en place une logistique propre, dans un premier temps limitée aux produits alimentaires et l’ont ensuite étendue au non-alimentaire, en lien notamment avec la montée en puissance de l’Import, initialisant ainsi un mouvement de centralisation de leur organisation.

D’autres évolutions  sont ensuite apparues : externalisation de la logistique (du transport, puis de l’ entreposage), apparition de nouvelles filières logistiques  (cross-docking par exemple), démarches de collaboration et de mutualisation, rendues possibles par l’informatisation et la standardisation des échanges, …

Toutes ces évolutions ne doivent pas masquer le caractère essentiel du respect par les enseignes d’un certain nombre de fondamentaux qui garantissent leur performance commerciale et économique et qui se concentrent au niveau du point de vente : il s’agit avant tout pour elles d’élaborer et de faire vivre une offre :

  • pertinente : en maîtrisant leurs assortiments
  • lisible et attractive pour les consommateurs : en peaufinant leur merchandising
  • disponible en bonne quantité : en optimisant leurs approvisionnements

De l’importance des assortiments …

A écouter les responsables ou directeurs de magasins, petits ou grands, le constat est unanime : leur magasin est unique, il a des spécificités propres qu’on ne retrouve nulle part ailleurs, il est dans une zone de chalandise très particulière, … et doit donc bénéficier d’un assortiment unique !

Malgré tout, l’époque où chaque directeur de magasin élaborait son offre et choisissait ses produits est révolue, même dans les enseignes du commerce associé, où le référentiel est cadré en central avant d’être choisi en local, selon la typologie des magasins. Il n’est en effet ni raisonnable, ni efficace de gérer des centaines d’assortiments : l’échelon local n’a pas à lui tout seul le recul nécessaire pour décider de manière optimale de ses assortiments. Alors quelle est la solution ?

Les assortiments peuvent être élaborés en central, en cohérence avec le positionnement et la mission de l’enseigne, et déclinés en local. Il s’agit donc de construire, de manière concertée, des assortiments composés de modules « génériques » qui  concernent  l’ensemble des magasins et qui sont gigognes, pour pouvoir adapter l’offre aux différentes tailles de linéaires existants, mais également de modules spécifiques, mais non-particuliers, pour pouvoir répondre à des besoins spécifiques de certains magasins (indépendamment de leur taille), en ajoutant une largeur de gamme supplémentaire.

Par exemple, dans le cas d’une enseigne de Centres Auto, les modules génériques gigognes  permettent aux centres de disposer de plusieurs marques de pneumatiques  pour une taille donnée selon l’espace affecté à ces références, tandis que les modules spécifiques permettent de compléter l’offre avec des références de pneus-neige par exemple pour les magasins situés dans les zones idoines. L’idée est de limiter au maximum le recours à des assortiments locaux particuliers, pénalisants pour tous les acteurs (fournisseurs et distributeurs), en réussissant à répondre à tous les besoins spécifiques des consommateurs.

Le pilotage partagé des assortiments, s’appuie sur la mesure de leurs performances réelles. Il rend ainsi constructifs les échanges sur la pertinence des différents choix opérés entre les échelons central et local. En effet, en matière d’assortiments, l’optimum ne se décrète pas, il se construit pas à pas dans une démarche partagée et « apprenante ». La « maintenance » et l’évolution des assortiments (optimisation, revue, changement de gammes, …) est donc un processus  essentiel qui doit être soigneusement spécifié … et réalisé.

De la maîtrise du merchandising …

La ressource la plus rare d’un distributeur est bien constituée par les mètres linéaires de ses magasins : l’affectation de cette ressource aux différents rayons, familles et catégories de produits, est un donc levier essentiel de développement des ventes et de la rentabilité d’une enseigne. Nombreuses sont encore les distributeurs qui compte-tenu de leurs différentes évolutions ne connaissent pas le ratio exact par rayon de corrélation entre mètres linénaires « consommés », CA et marge dégagés !

Ce choix, déjà difficile au niveau de l’enseigne, doit se décliner point de vente par point de vente en fonction des spécificités de chacun d’entre eux (taille, zone de chalandise, concurrence locale, …). Ces décisions doivent se  traduire dans l’élaboration de planogrammes, déclinés localement selon les spécificités des points de vente. Ainsi, un même assortiment peut faire l’objet d’une implantation sur un ou plusieurs modules, et donc donner lieu à l’élaboration de plusieurs planogrammes distincts.

Il n’a longtemps été accordé que peu d’importance à cette thématique, en laissant le point de vente « se débrouiller » au risque d’en payer  le prix fort lors des implantations : les produits sélectionnés ne rentrent pas dans le linéaire, les linéaires sont vides ou peu satisfaisants  sur le plan visuel, la rotation des produits n’a pas été prise en compte, …

Désormais, la plupart des distributeurs se dotent d’outils spécialisés, capables de modéliser les linéaires et les produits (dimensions, visuel pour pouvoir mieux apprécier le résultat, …). Ces outils ne remplacent pas l’analyse humaine mais permettent d’y voir plus clair, plus rapidement : analyser la performance : ventes, marge, niveaux de stocks, … Malgré tout, ces outils, sont souvent lourds à mettre en place et à intégrer avec les ERP, et ne donnent leur pleine mesure qu’après une phase d’adaptation des équipes et des processus souvent longue.

La mise en place de ces outils ne dispensent pas les enseignes d’investir dans un « atelier merchandising », où elles peuvent  tester, en situation proche du réel, une implantation. C’est aussi l’occasion de toucher les produits afin de mieux appréhender les différentes manipulations qu’auront à effectuer, tout au long de la vie du produit, les vendeurs et responsables de rayon (ouverture des cartons, mise en place des prêts-à-vendre ou des unités de vente, …).

La commande automatique : nouveau cheval de bataille ?

Nous ne reviendrons pas sur les motivations qui ont trait à cette maîtrise des approvisionnements : chacun a en tête la nécessité d’offrir un niveau de service satisfaisant , même s’il est différencié, et de réduire au maximum les ruptures, afin de limiter les ventes perdues et les risques de frustration des clients.

Chacun connait également l’importance des besoins en fonds de roulement  induits par la détention des stocks (des couvertures en magasins supérieures à 150 jours sont encore assez fréquentes ! en distribution spécialisée par exemple) récemment aggravés par la mise en place de la LME et la réduction des délais de paiement qui l’accompagne.

Cette maîtrise des niveaux de stocks passe d’abord par une tenue rigoureuse des stocks : des processus d’inventaires tournants, de contrôle des stocks négatifs ou de sondage par échantillonnage sur les produits à risques sont désormais en place chez la plupart des distributeurs.

Un biais humain important réside toutefois  dans la passation des commandes par les magasins. Celles-ci, jusqu’à une période récente, étaient assez majoritairement passées « manuellement » (dans une moindre mesure en distribution alimentaire), via un système qui apportait une aide plus ou moins efficace (et était plus ou moins bien paramétré et suivi …). La tendance est à l’automatisation de ces tâches répétitives sans réelle valeur ajoutée dès lors que le système permet de prendre en compte différents facteurs clés (délais et francos de livraison, mais aussi saisonnalité, fermetures des fournisseurs, aléas des ventes, commandes exceptionnelles des clients, ventes liées, promotions, …) garants d’une bonne performance d’ensemble.

Ainsi, dans le secteur du Bricolage par exemple, les enseignes ont toutes dans leurs cartons des projets d’automatisation de ces commandes. Il est évident que cette automatisation qui s’accompagne d’une perte de maîtrise pour eux doit être perçue comme efficace par les opérationnels en magasins. En effet ces derniers doivent rester impliqués sur la tenue de leurs stocks par exemple : le mode de pilotage et de paramétrage local / central est ici un facteur clé de succès.

L’objectif est bien et d’éviter la succession  fréquente d’actions spot de réduction des ruptures (via une hausse non pilotée des niveaux de stocks…) qui entrainent donc des surstocks et donc des  actions également spot, et donc non adaptées, de réduction du BFR (via une baisse des stocks) !

Mais des interdépendances fortes !

Malheureusement, la maîtrise de chacun de ces 3 axes (assortiments, merchandising et commande automatique) pris séparément, bien que nécessaire, n’est pas suffisante pour atteindre un  niveau de performance optimal, même si elle supportée par une gestion efficace et partagée de l’information et du cycle de vie des produits.

En effet, les relations entre ces 3 axes sont, de fait, très fortes :

  • La mesure des ruptures et la détermination des références à commander, à chaque stade de vie des produits, nécessite une parfaite synchronisation entre  gestion des assortiments (de chaque magasin) et process  d’approvisionnement : un seul écart et c’est immédiatement une rupture ou une référence non détenue qui survient en magasin.
  • Le stock de présentation (également appelé stock merchandising), habituellement suivi par le magasin,  qui correspond au minimum à détenir pour rendre le linéaire vendeur, doit être appréhendé par le système d’approvisionnement, en lien avec l’outil de merchandising et le nombre de facing proposés. Dans le cas contraire, on risque d’avoir des rayons qui paraissent vides, et ne sont plus vendeurs, même si la vente est théoriquement possible.
  • Enfin, il est impossible de faire vivre et d’appliquer un assortiment si ce dernier n’est pas repris fidèlement dans un planogramme qui soit à jour et adapté à chaque magasin. Les (mauvais) exemples, où le responsable de rayon se trouve avec un planogramme où des références ont déjà disparues ou ne sont pas encore disponibles, sont malheureusement encore nombreux …

 

Une seule solution efficace dans la durée : intégrer les 3 approches !

Seule une bonne combinaison de ces 3 leviers précités permet d’optimiser l’ensemble de la Supply Chain et ce, dans chaque magasin. Il est ainsi improductif  de s’entêter à développer un système sophistiqué d’approvisionnement, si on n’est pas en capacité de disposer d’assortiments bien gérés !

La mise en place du Category Management, en voie de généralisation y compris en distribution spécialisée, est de nature, sur le papier au moins, à faciliter cette convergence. En effet, le fait de confier la gestion globale d’un groupe de produits à une équipe resserrée, constituée des représentants des différents fonctions : marketing, achat, communication, merchandising, approvisionnement et pilotage des flux, ne peut aller que dans le bon sens.

Malheureusement, cette démarche très structurante ne s’accompagne pas toujours d’une véritable remise à plat de l’organisation de l’enseigne : définition claire et précise des nouveaux objectifs collectifs et individuels, adaptation des processus et identification et suivi des indicateurs d’activité et de performance. L’importance de l’accompagnent du changement est ainsi souvent  sous-estimée. Cette démarche peut malheureusement se révéler déstabilisatrice et donc porteuse de conséquences fâcheuses en termes de motivation des équipes et de performances.

Dans tous les cas, une démarche pragmatique et progressive  fondée sur l’expérimentation et le recours à des pilotes, se révèle fructueuse  pour  faire évoluer de manière harmonieuse l’organisation, les processus et les outils. En effet, les bonnes pratiques ne peuvent s’appliquer de manière standardisée, elles doivent au contraire être déclinées pour s’adapter à chaque enseigne, dans le respect de sa culture.

Les prétextes à la mise en place de cette convergence des trois axes sont nombreux et variés : un projet structurant (le développement des prêts-à-vendre, la mise en place d’indicateurs transverses, …), la refonte d’une  gamme de produits majeure,  l’ouverture d’un nouveau point de vente, le choix d’un nouvel outil de merchandising ou de commande automatique, …

Il convient alors de constituer un groupe de travail regroupant l’ensemble des fonctions centrales et locales concernées, d’établir et de partager  un diagnostic des principaux dysfonctionnements ou difficultés actuels, d’évaluer les enjeux quantitatifs et qualitatifs et de choisir un groupe de produits et un ou plusieurs points de vente pilotes, et ensuite d’identifier et de mettre en place les indicateurs de performance avant de lancer le pilote. Le pilotage de la démarche par les enjeux est en effet un facteur clé de succès.

Il s’agit ensuite de définir, pour le groupe de produits et le ou les points de vente retenus, de manière expérimentale, les modules spécifiques et génériques d’assortiments, de procéder à l’implantation de ces produits dans le point de vente et de préciser les paramètres de réapprovisionnement initiaux et de suivre les indicateurs.

La réalisation, l’optimisation et le suivi de ce premier pilote, qui peut être éventuellement répliqué plusieurs fois pour disposer d’un échantillon représentatif, permet de définir avec les opérationnels concernés, de manière progressive et partagée, le nouveau mode de fonctionnement en termes d’objectifs collectifs et individuels, de principes et règles de gestion, de rôles et de responsabilités, et de processus et d’outils, en vue du déploiement à l’ensemble de l’activité.

Conclusion

Après s’être focalisé  pendant plusieurs années  sur les acteurs et  fonctions « périphériques » de l’entreprise, les enseignes dont les organisations sont  encore parfois cloisonnées, prennent conscience de l’importance de développer la collaboration entre  toutes leurs fonctions internes (approvisionnements, merchandising, exploitation, achats, marketing, …). Les leviers de progrès, qu’on a voulu rapidement aller chercher en externe (avec les fournisseurs et les clients) sont réels, mais assez difficiles à concrétiser.

En revanche, une bonne articulation des fonctions internes et une prise en considération des contraintes de chacun  sont porteuses de progrès importants, de sorte que toutes les fonctions de l’entreprise avancent de concert et  à la même vitesse ; l’efficacité d’une chaîne est en effet celle de son maillon le plus faible

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>