En période de crise, les services additionnels se sont imposés comme une source de revenus non négligeable et particulièrement appréciable pour les compagnies aériennes : les revenus générés par la vente de ces services représentent depuis 2009 respectivement 22% et 19% du chiffre d’affaires des compagnies low-cost Ryanair et EasyJet. Ces recettes sont une composante désormais incontournable du « business model » des compagnies low-cost : depuis quelques années, sans elles, ces compagnies ne seraient pas rentables.

Les services additionnels : vers la fin annoncée du service tout inclus dans l’aérien ?

L’expansion du modèle « dépackagé » dans l’industrie du transport aérien est largement portée par la montée en puissance des compagnies low-cost : dans le Top 10 des compagnies aériennes en pourcentage du chiffre d’affaire généré par la commercialisation de services additionnels, figurent 9 compagnies low-cost. Néanmoins, cette nouvelle approche « à la carte » s’étend aux compagnies traditionnelles qui cherchent non seulement à rationaliser leurs coûts d’exploitation mais aussi à diversifier leurs sources de revenus. Les majors américaines ont déjà largement évolué vers ce modèle : en recettes additionnelles, les 3 premières compagnies traditionnelles sont toutes américaines. Les compagnies européennes, elles, s’interrogent encore sur la mutation vers un tel modèle.

Les revenus générés par les services additionnels sont de différentes natures ; on distingue :

• Les commissions payées par les producteurs de services tiers (location de voiture, hôtels…) pour la distribution de ces services sur les sites internet des compagnies
• Les revenus générés par les partenaires s’associant aux programmes de fidélité « frequent flyer » (partenariats bancaires…)
• Les services complémentaires, proposés en supplément du titre de transport (franchise bagage supplémentaire, présélection ou choix de sièges préférentiels…)

Historiquement, cette dernière catégorie de services, pour la plupart distribués et produits par les compagnies aériennes, était bien souvent incluse dans un package global : l’achat d’un billet donnait accès, gratuitement, à ces services. La mutation vers un modèle « dépackagé » constitue un challenge pour les compagnies traditionnelles : peuvent-elles faire payer le premier bagage, la présélection d’un siège, le choix d’un siège préférentiel ou encore la distribution d’un repas à bord en supplément du prix du billet ? Quels sont les leviers d’innovation pour égaler – voire dépasser – les compagnies low-cost dans cette pratique ?

►    Le nombre de services complémentaires proposés par type de compagnie

L’avance des compagnies low-cost en termes de services additionnels se manifeste assez naturellement dans le nombre de services additionnels payants proposés en complément du billet. En moyenne, 85% des services proposés par les compagnies low-cost sont payants, contre 70% pour les compagnies traditionnelles américaines et 40% pour les compagnies européennes. Les revenus additionnels des compagnies américaines ont notamment décollé en 2008 avec l’introduction d’une franchise dès les premiers bagages pour les vols internes aux Etats-Unis.

 Les compagnies européennes, elles, sont en retard. Le nombre moyen de services qu’elles proposent à leurs clients est pourtant important, y compris sur leurs réseaux moyen-courrier, chroniquement déficitaires. La commercialisation de ces services constitue assez naturellement un levier à considérer, pour améliorer leur rentabilité ; autrement dit, se rapprocher des pratiques commerciales généralisées par les compagnies low-cost.

►    Les services additionnels les plus distribués

L’excédent bagage ou l’enregistrement d’un second bagage, ainsi que la sélection de sièges préférentiels (sièges de premiers rangs, sorties de secours, ponts supérieurs sur certains types d’appareil…) sont des services très largement distribués par les compagnies à bas coûts. Ils le sont également chez la majorité des compagnies traditionnelles : plus de 60% d’entre elles les proposent aujourd’hui, en supplément du prix du billet.

En revanche, les repas à bord, le premier bagage ou la présélection du siège restent souvent inclus dans le prix du billet. C’est sur ces services que tout l’enjeu porte pour une compagnie traditionnelle : historiquement packagés, générant parfois des coûts d’exploitation en face desquels aucune recette distincte n’est associée, ils sont les plus importants en volume. Néanmoins, ces sources potentielles de recette récurrente correspondent à des services dont les clients sont habitués à profiter gratuitement. Un des leviers pour assurer l’acceptation par les clients de ces nouveaux frais serait bien sûr de baisser mécaniquement le prix du titre de transport en tant que tel, mais quels seraient alors les gains réels associés au « dépackaging » de ces services ?

En outre, les compagnies traditionnelles doivent développer de manière volontariste des services nouveaux, maintenant une différenciation significative par rapport au produit low-cost. Pour cela, les nouvelles technologies constituent un vecteur fort de développement : Delta Airlines propose ainsi des films payants, à la demande, à ses voyageurs ; d’autres compagnies investissent sur la mise à disposition d’accès internet à bord de leurs appareils. La personnalisation du service constitue un autre vecteur : certaines compagnies proposent aux voyageurs de la classe économie, moyennant un supplément, un accès à leurs salons en aéroport.

Le potentiel de gains qui s’offre aux compagnies traditionnelles, et plus particulièrement aux compagnies européennes, est donc significatif. Mais l’évolution vers cette offre entièrement « dépackagée » est-elle réellement envisageable ?

►    Comment les services annexes sont-ils distribués ?

La vente de services additionnels peut s’effectuer tout au long du parcours client, depuis la réservation jusqu’à la fin du vol. L’intégration de la vente de ces services au processus de réservation est un enjeu majeur pour les compagnies afin d’accroître les volumes de vente et de maximiser les revenus additionnels associés. Là encore, les compagnies low-cost ont de l’avance : 80% des services sont vendus en ligne dès la réservation du billet, contre un peu plus de 40% chez les compagnies traditionnelles. Cette avance reste vraie y compris pour les services vendus depuis longtemps par les compagnies traditionnelles, comme l’excédent bagage.

Cette différence s’explique aussi par des raisons structurelles : dans le modèle low-cost, entre la réservation et l’accès à bord, les points de contact client sont soit inexistants, soit payants (l’enregistrement au comptoir en aéroport est, en tant que tel, un service payant). Ces points de contact sont beaucoup plus importants dans le parcours client des compagnies classiques et constituent autant de canaux via lesquels elles souhaitent proposer ces services additionnels.

►    L’impact des services additionnels sur la distribution et les systèmes

La commercialisation des services additionnels à chaque point de contact avec le client implique la capacité des systèmes opérationnels afférents (systèmes de réservation, sites en ligne, systèmes d’enregistrement, en ligne, à la borne libre-service ou au comptoir en aéroport) de proposer et d’enregistrer des transactions payantes.

Sur la distribution en particulier, les GDS (Global Distribution Système) permettent désormais la publication d’une offre (prix et disponibilités) et la réservation de services additionnels. En revanche, pour le suivi des traitements comptables et des flux financiers, l’industrie devra attendre, tout comme ce fut le cas pour le coupon électronique lié au titre de transport, la généralisation du format électronique pour un coupon lié à un service additionnel (Electronic Miscellaneous Document). Cette norme permettra la vente de services annexes sur des canaux tiers et la reconnaissance mutuelle de ces produits entre plusieurs compagnies aériennes (non nécessairement distribuées sous le même GDS)…

En terme d’exploitation, la majorité des services annexes n’impose en général pas ou peu de contraintes majeures, le fait de faire payer l’enregistrement du premier bagage, la présélection des sièges ou encore l’embarquement prioritaire impactant essentiellement le processus de distribution. Néanmoins, il est nécessaire a minima que les systèmes en aéroport (enregistrement, accès salon, catering…) soient capables d’un part de récupérer l’information selon laquelle un client s’est acquitté d’un service additionnel, d’autre part de veiller, au même titre qu’un titre de transport, au bon usage de ce service (consommation, échange, remboursement, gestion des situations dégradées en cas d’aléa d’exploitation).

►    Vers le tout payant chez les compagnies traditionnelles

Pour faire face à une situation économique difficile, notamment sur leurs réseaux court et moyen courrier, chroniquement déficitaires, les compagnies aériennes traditionnelles ne peuvent s’affranchir d’une réflexion sur le développement des services additionnels dans leur modèle de distribution futur. Cette réflexion s’articule essentiellement autour de deux axes complémentaires :

• L’innovation via les nouvelles technologies et le maintien d’un service personnalisé : pour ces services, la tarification proposée trouvera une justification assez naturelle dans leur nouveauté.
• Le « dépackaging » des services historiquement inclus dans le prix du billet : la faisabilité d’une telle mutation se mesure principalement en terme de perception client. Les passagers de compagnies comme Air France ou Lufthansa accepteront-ils de payer un complément dès lors qu’ils souhaitent sélectionner leur siège à l’avance ou se voir servir un repas à bord ? Le retour d’expérience des compagnies américaines, qui ont imposé du jour au lendemain une franchise moyenne de $15 pour le premier bagage en soute sur les vols internes aux Etats-Unis, semble montrer que oui. Et ce sans diminution significative du prix du billet en contrepartie. Le « dépackaging » des services deviendra vraisemblablement, à terme, une norme de l’industrie : l’enjeu pour une compagnie traditionnelle est de déterminer le contenu (à savoir les services éligibles) et le rythme de cette transition, en fonction du niveau d’acceptabilité par les clients et de la capacité technique à mettre en œuvre ce nouveau modèle de distribution.

Les services additionnels : vers la fin annoncée du service tout inclus dans l’aérien ?