Née dans un contexte de prospérité économique qui a apporté à la population un pouvoir d’achat considérable, la grande distribution voit aujourd’hui le modèle des hypermarchés s’essouffler. Basé sur la démocratisation de l’automobile pas chère, le modèle est secoué par la crise énergétique, la baisse du pouvoir d’achat et une offre qui ne correspond plus vraiment aux attentes des consommateurs qui recherchent la qualité bon marché, de la flexibilité, de la proximité …

L’essor d’Internet et des ventes en ligne a semblé sonner le glas du modèle développé par les distributeurs depuis 60 ans, sans pour autant détruire le secteur. La proximité du consommateur est aujourd’hui le meilleur relais de croissance pour les grandes enseignes : proche de chez vous (proximité géographique), proche de vous (proximité de format) et avec vous, partout, tout le temps (on retrouve le e-commerce). Néanmoins, les enseignes peinent à s’adapter et à garder une dynamique pour leurs hypermarchés et supermarchés, autrefois fer de lance de leurs entreprises. Le concept de drive semble convenir aux acteurs du marché et aux consommateurs, en terme de prix, d’accessibilité, de choix… et de rentabilité.

L’expansion du e-commerce et l’apparition de pure player

Internet a, au cours de ces 10 années, pris une part de plus en plus importante dans l’économie française et dans la vie des Français. Avec plus de 60 milliards d’euros dans le PIB, Internet représente 3,2% du PIB en 2009. A elle seule la filière Internet a contribué à 15%  de la croissance française ces 15 dernières années avec une tendance qui ne cesse de s’accélérer.

L’utilisation d’Internet améliore les performances des entreprises avec +15% de rentabilité, 2€ de marge opérationnel pour 1€ investi dans les technologies du web, 1 € investi dans le e-marketing rapporte 2,5 € de bénéfices… les chiffres de la filière Internet laissent songeur et c’est tout naturellement que les entreprises traditionnelles se tournent vers Internet pour développer leur activité.

Si 75% de la valeur ajoutée de la filière Internet est créée par ces entreprises traditionnelles, 25% est pour sa part créée par des pure players : des entreprises qui se sont créés directement sur Internet. Vont alors apparaitre des business modèles, processus et technologies qui permettent de mettre en ligne la vente, le service et le marketing pour les transactions B2B et B2C. C’est l’apparition du e-commerce, à l’origine quasi-exclusivement constitué de pure players.

De nouvelles entreprises se créent et prennent rapidement des parts de marché à la distribution traditionnelle, en perte de vitesse. Le e-commerce se développe de manière très rapide, le chiffre d’affaire de la filière triple de 2005 à 2010 pour atteindre 31Md€ en 2010 avec une croissance de +24% du chiffre d’affaires sur la période 2009-2010 !

Le marché du e-commerce est principalement tourné vers le tourisme qui représente à lui seul 45,1% du chiffre d’affaire de la filière suivi du high-tech et de l’électroménager qui compte pour 20,8% de ce CA. Le textile, l’équipement de la maison et les produits culturels arrivent ensuite avec respectivement 14,8%, 4,8% et 3,8% de part de marché.

En 2010, Price Minister et E Bay sont en tête du classement des sites de e-commerce en nombre de visiteurs uniques mensuels. Price Minister(France) comptabilise 11 millions de visites uniques mensuels, propose 170 millions d’articles et n’emploie que 200 personnes…

Les années 2000 ont donc été témoins de l’explosion du e-commerce tandis que la distribution traditionnelle, qui n’a pas su exploiter ces nouveaux canaux,  tente de redéfinir sa stratégie face à l’essoufflement d’un modèle classique mis à mal par l’émergence des pure player.

Le passage au multicanal : les pure players investissent (dans) le monde physique

Si les distributeurs historiques ont souhaité investir le canal électronique et Internet, plus ou moins maladroitement, les pure players de l’Internet ont, eux, souhaité investir le monde physique. Ainsi Cdiscount et autres Pixmania ont ouvert quelques magasins par-ci par-là, dont le positionnement n’a pas été aisé à trouver. Que faire d’un point de vente, lorsque son site Internet propose un assortiment de plusieurs dizaines de milliers de références ? Le principe couramment adopté, c’est de faire de son point de vente un showroom, une vitrine de l’enseigne. Pixmania a ouvert des points de vente de 150 à 200m², proposant 1 000 références alors que le site Internet en affiche environ 60 000 ! L’ouverture de point de vente physique répond au besoin de certains consommateurs pour qui l’existence physique témoigne encore de la réalité de l’enseigne. Ainsi, Apple, pour prendre l’exemple d’une entreprise à l’image forte, a ouvert des Apple Store dans lesquels la vente n’est pas la seule motivation. Le concept est de présenter au client tous les services que peuvent apporter les produits Apple, en proposant un accompagnement des clients à l’utilisation des produits et des services de la marque. Autre exemple moins connu, celui du Groupe Matelsom qui a racheté récemment la base clients de la Camif et exploite également l’enseigne. Les quelques magasins ne sont en réalité que des lieux d’exposition où il est éventuellement possible de commander, mais peu de références sont présentées par rapport au catalogue proposé par le groupe.

« Le client est déjà cross canal »

Avec l’avènement de nouvelles technologies, telles que le Smartphone et bientôt le paiement sans contact, les perspectives s’élargissent encore et les consommateurs y sont très sensibles et réceptifs. 25% des connectés à Internet mobile ont réalisé un achat avec celui-ci au cours du 2ème semestre 2010, 49% des consommateurs déclarent utiliser au moins deux technologies dans leur parcours d’achat (sites web, conseils sur mobile ou bornes magasins), 80% des consommateurs réclament des nouvelles technologies pour les aider à mieux consommer. Et le créneau est rentable ! Un client génère entre 2 et 3 fois plus de CA s’il est cross canal.

Or, si le concept de cross canal parait évident aux consommateurs, il l’est nettement moins pour le distributeur. Car le cross canal, c’est « choisir ce que je veux  acheter où je veux, être livré où je veux, dépenser mes points cadeaux où je veux». Le client est déjà cross canal. Entre 25% et 50% des clients web préfèrent être livrés dans une boutique. Le parcours moyen d’une commande cross canal pourrait être : je regarde sur Internet les articles que je souhaiterais, je vais en magasin pour voir à quoi il ressemble, je le commande sur mon Smartphone, avec une livraison à domicile, ou alors, je le commande sur Internet, avec retrait en magasin, au moment duquel, j’achète 2 ou 3 articles complémentaires, voire des services après-vente.

Élaborer une stratégie Cross Canal

La stratégie cross canal, c’est adopter une stratégie cohérente et homogène en proposant une offre adaptée à chaque canal de vente. Là où Internet a la capacité de proposer la totalité de l’assortiment, le magasin est limité en surface. Là où Internet livre les produits en 2 jours, le produit est disponible immédiatement. Toujours est-il, le consommateur qui achète en magasin est le même que celui qui est derrière son écran voire qui a son Smartphone à la main. Et il aime qu’on le reconnaisse. Déjà les enseignes ont annoncé la possibilité de cibler les promotions en géolocalisant leurs clients par leur mobile. Je passe devant les tablettes de chocolat, et hop, pour une achetée, j’ai la deuxième gratuite. Mais comment savent-ils que j’aime le chocolat ? A partir de mon historique d’achat en magasin (avec ma carte de fidélité), sur Internet (grâce à mon compte client), ou par catalogue (numéro client), mais aussi, j’ai posté un avis sur ma page Facebook sur lequel je fais partie du réseau de mes enseignes de distribution…

Avec la multiplication des moyens de communication, les enseignes se doivent d’être cohérentes dans leur discours et dans leur offre. Faire des réductions sur Internet plutôt qu’en magasin sur le même produit est une décision justifiable, à condition de l’expliquer aux acteurs du terrain, afin qu’ils puissent transformer une situation a priori désavantageuse en vente.

Casino est allé plus loin dans le concept, avec un pilote à Montpellier de son commerce de précision. Fini la vente de gros électroménager en point de vente, désormais, une borne de commande Cdiscount permet d’accéder à l’offre pour se faire livrer à domicile, tout en économisant la surface de stockage en magasin.

Une seule solution : mettre son organisation au service du cross-canal

Si le cross canal parait simple dans le principe, c’est-à-dire maximiser le nombre de chemins que peut emprunter le client et donc multiplier les contacts entre l’enseigne et le client, dans les faits et dans les processus, il est beaucoup moins évident car il suppose que tous les canaux soient reliés entre eux et qu’ils soient capables de dialoguer, d’échanger leurs informations. Mais les possibilités de synergies sont énormes. Pour élaborer une stratégie cross-canal cohérente, il faut réunir les services marketing et rassembler la gestion des ventes du site et la direction des ventes de l’enseigne, pour réduire les stocks, il faut les mutualiser, pour augmenter son pouvoir de négociation face au fournisseur, il faut mutualiser les achats, etc.

En prenant l’exemple de la supply chain, on prend conscience de la difficulté de la tâche. Plusieurs configurations existent pour choisir la bonne solution de support de son activité cross canal. Si la mutualisation des stocks points de vente physique et site marchand parait la plus économique, il faut savoir gérer la priorisation voire la réservation de stock au moment des ruptures. L’un des critères que l’on peut utiliser et qu’il faut avoir en tête, c’est un produit commandé via le site, est un produit vendu. Ce qui n’est a priori pas le cas des produits envoyés aux magasins… Se pose alors la question du processus de préparation. Pour un magasin, c’est assez simple, vous prenez la palette, et les quelques colis commandés et vous les expédiez. Pour un client particulier, il faut isoler l’article, l’emballer spécifiquement et l’envoyer tout seul… Ce qui économiquement est assez onéreux. Dans certaines enseignes où le canal Internet n’est pas optimisé, cela peut coûter jusqu’à 100 fois plus cher de traiter un article pour un particulier par rapport au prix de traitement pour un magasin !

Les pure players ont pu réduire leurs coûts d’exploitation en mécanisant leurs entrepôts.

Si le client a choisi le retrait en magasin, il faut aménager le suivi colis, ce qui suppose du personnel pour la préparation, et le retrait sur le point de vente, ce qui suppose de l’espace pour stocker la préparation. Certaines enseignes qui n’ont pas prévu le volume que cela représentait n’ont plus de place dans leur petite réserve pour accueillir les colis Internet en attendant que les clients viennent les chercher.

Enfin, le nerf de la guerre reste le SI. Peu d’éditeurs proposent des solutions qui supportent les données de tous les canaux. Bien entendu, PME et grandes entreprises ne sont pas logées à la même enseigne, comme dans tous les projets SI. Si dans les premières la notion de flexibilité est souvent inscrite dans la stratégie même de l’entreprise, chez les secondes, les SI, qui couvrent l’ensemble de l’entreprise, sont lourds et optimisés selon le mode de fonctionnement de l’entreprise : changer les SI représente donc des projets colossaux sur plusieurs années et de plusieurs centaines de millions d’€ ! Il est donc essentiel de bien structurer la notion de cross canal et de définir clairement la stratégie de l’entreprise avant de se lancer dans une telle opération.

Le cross-canal, un domaine multi-facettes en pleine construction

Si le cross-canal devient peu à peu une évidence, la vision que l’on peut en avoir n’est pas encore complètement claire et les chantiers s’annoncent colossaux. La course au cross-canal s’annonce donc comme un chantier complexe et une course contre la montre où ceux qui ne parviendront pas à suivre pourraient perdre gros !