L’histoire de la SNCB

En 1926, l’Etat belge crée la Société Nationale des Chemins de fer Belges, une société responsable de l’exploitation du réseau ferroviaire. Suite à la crise économique, l’Etat privatise l’entreprise l’année suivante. Après la Seconde Guerre mondiale l’Etat commence à racheter les actions et ce jusqu’en 1958, date à partir de laquelle toutes les lignes ferroviaires sont devenues des possessions propres de l’Etat belge.

Début des années 90, la SNCB devient une entreprise publique autonome sous la forme d’une « société anonyme de droit public », un type d’entreprise qui offre plus d’autonomie à la SNCB.

En 2005, une première réforme en vue de l’ouverture à la concurrence a lieu. Une société tripartite est fondée pour répondre aux directives d’Europe. Le Holding devient la nouvelle société mère et Infrabel est responsable de la gestion du réseau ferré belge.

Aujourd’hui, une nouvelle restructuration a été décidée, dont la nouvelle organisation devrait opérationnelle en 2014. Elle devrait donner plus d’indépendance aux entités individuelles pour mieux gérer leurs ressources et ainsi optimiser leurs résultats financiers.

La nouvelle structure répartira aussi le plan d’investissement 2013-2025 qui prévoyait des investissements d’environ 26 milliard d’euros, dont 14,8 par Infrabel, 6,7 par SNCB et 2,5 par le Holding, y ajoutant encore un réserve de 2 milliards d’euros. La majorité du financement de ces investissements est porté par le gouvernement fédéral à travers des dotations de 24,2 milliards d’euros.

La réforme manquée de 2005

La création de trois entités au sein du Groupe SNCB en 2005 correspondait aux normes européennes qui exigeaient de distinguer nettement le transporteur ferroviaire du gestionnaire de l’infrastructure. Dès le début, la nouvelle organisation a montré des faiblesses. Comme le Holding était responsable pour tous les services RH, le statut unitaire du personnel a été maintenu.

A cela s’est greffé un affaiblissement du plan social de reclassement qui a touché 38.000 employées au lieu des 36.000 prévus initialement, limitant ainsi la flexibilité et la maximisation de la productivité des nouvelles entités.

L’histoire nous montre également que la structure tripartite ne constituait pas non plus la solution la plus optimale en termes de coordination et de communication entre les deux entités. La gestion opérationnelle s’est révélée plus difficile qu’avant à cause des intérêts contradictoires entre la SNCB et Infrabel, ce dernier voulant exécuter des travaux pour maintenir l’état du réseau alors que la SNCB entend rouler le plus possible sur le réseau et ce sans délai. De même, suite aux changements, le personnel des trois entités ne disposait plus d’une vue d’ensemble sur la situation pour gérer le réseau ferroviaire, ce qui occasionnait des retards systématiques des trains et une dégradation de la sécurité. En cas de problèmes majeurs, les entités déployaient plus d’énergie à se rejeter la responsabilité du dysfonctionnement plutôt que de collaborer en vue de trouver une solution pérenne.

Notons également que la communication externe vers les voyageurs s’est fortement dégradée. Les voyageurs ne savaient plus qui était leur point de contact en cas de problèmes. La répartition des compétences n’était pas tout à fait claire pour les usagers, ni même, dans certains cas, pour le personnel des entreprises ferroviaires.

Les changements actuels

La décision prise par le gouvernement belge consiste en une transition de trois entités vers deux entités et demie. Le Holding disparaîtra et la majorité de ses compétences seront intégrées au sein de la SNCB. L’image ci-dessous montre la structure simplifiée (sans tenir en compte les filiales).

L’exploitant se portera garant pour tous les services concernant les voyageurs, y compris l’information vers les usagers sans oublier la conception, la construction et la gestion des gares. La responsabilité de la sécurité des biens et des personnes dans les gares relève également de la SNCB. Infrabel sera compétente pour le développement, la maintenance, l’entretien du réseau, l’attribution des sillons, la gestion du réseau ferroviaire en ce compris Traffic Control, les voies, les signalisations et l’électrification. Afin d’augmenter la ponctualité des trains, une coopération opérationnelle (avec présence) sera établi entre Traffic Control et le service dispatching de la SNCB en lieu et place d’une coordination limitée par une interface des systèmes ce qui est actuellement le cas.

Les voyageurs

L’objectif principal de la réforme est de repositionner les voyageurs au centre des activités du Groupe SNCB, afin de d’enrayer la constante diminution de leur niveau de satisfaction depuis la première réforme en 2005.

Pour remédier à cela, la situation pour les voyageurs se simplifiera, car, si aujourd’hui ils sont en contact avec chacune des trois entités, après la réforme, la SNCB sera leur seul interlocuteur. La répartition des responsabilités entre les différentes entités devrait déboucher sur une offre de transport plus intégrée, un accueil des clients plus professionnel et efficace ainsi qu’une augmentation de la ponctualité des trains.

HR-Rail

Cependant malgré la restructuration et la séparation des différentes entités du Groupe SNCB, il reste un département commun aux deux entreprises; HR-Rail. L’ensemble du personnel de la SNCB et d’Infrabel sera employé par HR-Rail, qui fonctionnera comme un type d’agence de travail intérimaire qui dispatchera les effectif entre les deux entreprises. Tant la SNCB qu’Infrabel possèderont 20% de la société, tandis que l’Etat belge détiendra 60% des actions.

Cette organisation constitue un compromis avec les syndicats, qui exigeaient de maintenir le statut unique du cheminot afin de garantir le maintien des conditions de travail et de paie pour le personnel. Cette décision perpétue une des faiblesses de la précédente réorganisation. L’absence d’une politique indépendante pour chaque entité limitera la flexibilité et le dynamisme incontournables dans un monde du transport ferroviaire libéralisé.

Les filiales du groupe SNCB

Un autre aspect du plan est la restructuration des filiales de chacune des entités du Groupe SNCB (i.e. SNCB Logistics, Syntigo, TUC Rail, Transurb Technirail, Ypto…). L’objectif est de réduire le nombre de ces filiales et de mieux les intégrer au sein des deux entités.

Pour SNCB Logistics, la procédure pour trouver un partenaire stratégique est en cours. La nomination de la banque d’affaires Lazard démontre le lancement concret de la recherche d’un nouvel actionnaire, majoritaire ou minoritaire. Avec une vente (partielle) de SNCB Logistics l’entreprise veut endiguer l’épuisement des liquidités. L’année passée, SNBC Logistics a enregistré une perte opérationnelle de 35 millions d’euros. Néanmoins, la liste de candidats potentiels est limitée. Deutsche Bahn est cité comme candidat principal suivi par SNCF, et dans un moindre mesure le suédois Green Cargo et le suisse SBB Cargo.

La répartition de la dette

Grâce à ce plan, la nouvelle structure est maintenant connue, mais le problème de la répartition de la dette de plus de 4 milliards d’euros persiste. Un groupe de travail s’occupera de déterminer la répartition entre les deux entités restantes. Sa décision devra respecter quatre principes : le respect de la législation européenne en matière d’aides de l’Etat, le partage de la dette sans répercussions sur les comptes de l’Etat, la limitation du volume total de la dette et la garantie qu’après la répartition la situation économique de chaque entité restera viable.

La réaction de l’Europe

La Commission Européenne a réagi positivement à la proposition belge. En général, elle est favorable à un découplage de l’exploitant et du gestionnaire de l’infrastructure afin de faciliter la libéralisation du transport ferroviaire. Des pays comme l’Allemagne et l’Autriche ne partagent pas avec cette vision, et restent défenseur de la structure unitaire. La France aurait adopté la même position, mais actuellement, elle investigue l’idée d’un rapprochement de RFF et SNCF Infra au sein d’un gestionnaire d’infrastructure unifié. Il faut quand-même remarquer que l’Europe n’a pas réagi à de la création d’un département RH indépendant.

Dans le quatrième paquet ferroviaire, qui a été récemment lancé par le commissaire aux transports Siim Kallas, le scénario idéal consiste toujours en une séparation juridique, opérationnelle et financière. Ce paquet ferroviaire vise à l’ouverture du transport de passagers à la concurrence et à l’indépendance « opérationnelle » des gestionnaires de réseaux. En raison de la critique de Deutsche Bahn et de la SNCF, cet idéal est repris comme une recommandation et pas comme une obligation ce qui avait été annoncé il y a quelques mois par Kallas.

Conclusion

La réorganisation des chemins de fer belges en deux entités, supportées par un département RH partagé, rendra la situation plus simple pour les voyageurs, et clarifiera aussi les responsabilités pour le personnel avec une séparation plus stricte des compétences. La recherche non encore aboutie d’une clé de répartition de la dette et le statut unitaire du personnel démontrent que le succès de la réforme n’est pas encore assuré. Le fait que la SNCB soit responsable de la gestion des gares pourrait aussi poser des problèmes dans le futur, avec l’émergence de nouvelles entreprises ferroviaires sur le réseau belge.

On peut conclure que le plan constitue un premier pas dans la bonne direction mais guère plus. Le succès ou l’échec de la réforme dépendra de la traduction du plan en actions réelles et de leur implémentation.

Avec une croissance de 7% en 2012, le secteur de l’e-tourisme en France ne cesse de progresser. En 2012, 17,7 milliards d’euros (source PhoCusWright) ont été dépensés par les internautes dans le domaine du voyage. Surfant sur cette vague, des sites permettant de comparer et de planifier son voyage tels que Kayak, Bing Travel ou Google Flight Search se multiplient. Ces derniers n’hésitent d’ailleurs pas à rivaliser d’imagination pour proposer aux internautes des services innovants, facilitant la préparation et la réservation de leurs voyages.

Dans cette tribune libre de DéplacementsPros.com, Sia Partners donne son point de vue sur les nouveaux services proposés aux voyageurs d’affaires : http://www.deplacementspros.com/Quand-l-innovation-se-met-au-service-du-voyageur-d-affaires_a20879.html

  Innovation au service des voyageurs affaires (Version complète)

Les actes de malveillance sont aussi appelés faits sûreté et désignent l’ensemble des actes commis par des personnes malintentionnées à l’encontre des biens et des personnes : cela inclue tout aussi bien les attaques sur les passagers et les personnels, les vols de métaux, les tags sur les trains ou encore les incivilités. La sécurité quant à elle décrit les mesures mises en œuvre pour assurer la sécurité physique des personnes face aux risques de l’exploitation ferroviaire : il s’agit par exemple d’éviter qu’un voyageur puisse traverser les voies et ne mette sa vie en danger. Il ne faut donc pas confondre sûreté et sécurité, la dimension intentionnelle de la malveillance amenant à distinguer les deux terminologies.

Pour faire face aux problématiques de sûreté, différentes réponses ont été apportées en Europe par la mise en place de modèles organisationnels spécifiques. Quelles sont les missions confiées aux agents de sûreté ferroviaire ? Quels sont les différents modèles organisationnels existants ? Existe-t-il un modèle plus performant et plus à même de lutter contre les actes de malveillance ?

I/ Les missions des agents sureté : prévenir, gérer et analyser les actes de malveillance

Dans tous les pays, le cœur de métier des agents sûreté est d’être capable d’intervenir en temps réel pour juguler un acte de malveillance. Pour cela, les dispositifs sûreté sont souvent similaires qu’ils soient assurés par la Police, par l’opérateur historique, ou conjointement par la Police et l’opérateur historique. La priorité est d’assurer un déploiement organisé des agents sur le terrain et une réactivité maximum.

Dans cette optique, la préparation de la mission en amont joue un rôle important. Elle nécessite d’élaborer une liste des emprises à surveiller en priorité : il peut s’agir des emprises dont le niveau de sûreté est sensible, ou encore les emprises où des évènements relatifs à la sûreté ont eu lieu récemment. Malgré tout, il est rare que cette feuille de route soit suivie à la lettre par les équipes puisque celles-ci doivent aussi répondre le plus rapidement possible aux problèmes de sûreté qui ont lieu pendant leur mission.

Pour s’assurer que les faits sûreté remontent le plus efficacement possible et permettre l’intervention la plus rapide des agents, souvent l’ensemble des acteurs de l’entreprise est mis à contribution. Ainsi en France, au sein du groupe SNCF, les guichetiers, contrôleurs, conducteurs et tous les autres agents disposent d’un numéro unique qu’ils peuvent appeler s’ils sont témoins d’un fait sûreté. Un autre numéro, le 31 17, permet à tous les usagers des lignes gérées par l’activité Transilien de signaler eux-mêmes un évènement sûreté. Autre exemple, en Angleterre, n’importe quel citoyen peut rapporter un fait sûreté constaté au sein d’une emprise ferroviaire grâce à un numéro d’appel dédié.

Un dispositif centralisé constitue le lien entre les correspondants sur le terrain et les agents chargés de la sûreté : ce dispositif reçoit les appels, identifie les équipes les plus à même d’intervenir en cas de besoin et les envoie intervenir sur le problème. En Allemagne, les brigades de Police qui patrouillent sur le réseau ferré sont en lien avec les différents postes de Commandement de la Bundespolizei disséminés sur tout le territoire. En France, la SNCF dispose d’un Poste National de Commandement Centralisé (PCNS) à Paris et de quatre succursales (« tables ») délocalisées à Marseille, Lille, Strasbourg et Lyon. De la même manière, le Service National de Police Ferroviaire dispose d’une salle centralisée appelée PAGO (Pôle D’Analyse et de Gestion Opérationnelle). Cette salle, en lien direct avec le PCNS de la SNCF, permet aux deux entités d’assurer une coordination entre leurs équipes (demande de renforts, par exemple). Au Royaume-Uni, la British Transport Police dispose de deux « Control Rooms », à Londres et Birmingham. Le « Crime Reporting Center » mis en place par la British Transport Police centralise et traite les appels des voyageurs.

Ces dispositifs permettent de disposer d’une cellule unique de traitement des faits sûreté chargée d’identifier les équipes les plus à même d’intervenir et d’assurer leur coordination.

En fin de mission, les problématiques de sûreté sont analysées afin d’améliorer la feuille de route prévisionnelle des équipes de sûreté. En France, l’Observatoire de la sûreté a pour mission d’analyser les risques et les enjeux des problématiques sûreté. Afin d’optimiser les missions des agents, la Direction de la Sûreté se base sur son historique : une application informatique analyse les actes sûreté commis sur le territoire et pour lesquels la SNCF a dû intervenir et permet de planifier aux mieux les interventions des agents.

L’organisation des interventions sur le terrain d’un service de sûreté comprend donc deux facettes essentielles : optimiser le placement des équipes en connaissant au mieux les problèmes de délinquance et assurer une réactivité maximale en cas de besoin d’intervention.

Le dispositif sûreté dans le domaine ferroviaire européen

Mais les missions des agents de Sûreté ferroviaire vont au-delà de l’intervention sur le terrain. Ils effectuent également un travail de conseil clientèle et de prévention.

En France, les agents sûreté SNCF peuvent intervenir en appui des agents commerciaux en gare : en cas de difficultés importantes de trafic, une force dédiée, appelée Equipe d’Assistance Rapide (EAR), est déployée dans les gares. Cette équipe mixte, composée d’agents commerciaux et d’agents sûreté, est chargée d’assister les voyageurs et de faciliter la prise en charge de leurs retards.

La Direction de la Sûreté mène également des actions de prévention via par exemple l’instauration de partenariat : celui entre le groupe SNCF et le Ministère de l’Education nationale permet aux agents sûreté d’intervenir dans les écoles afin de sensibiliser les élèves aux risques ferroviaires. En 2011, plus de 400 agents Sûreté sont ainsi intervenus auprès de 200 000 écoliers.

Au-delà, le groupe SNCF facilite la réinsertion de personnes condamnées en mettant en œuvre des « stages citoyen » en collaboration avec les services pénitentiaires.

En Angleterre, la British Transport Police intervient aussi en milieu scolaire : des officiers de police sont disponibles à la demande pour sensibiliser les plus jeunes aux enjeux de la sécurité ferroviaire et les conséquences néfastes des actes de malveillance.

En Suisse, la Police des Transports intervient avec les Chemins de Fer Fédéraux (CFF) auprès des élèves sur les thématiques du vandalisme, de la violence et de la dégradation grâce à un train-école. En outre, les CFF ont mis en place depuis 2003 le programme de prévention «RailFair» destiné à la réinsertion de jeunes en difficulté.

Prévenir les actes de malveillance au travers d’une démarche pédagogique, patrouiller sur le terrain et le cas échéant intervenir sur un fait sûreté sont les missions prioritaires des agents chargés de sécuriser le réseau et les trains de voyageurs.

Cependant, même si leurs missions se rejoignent, le statut des agents sûreté varie selon les pays : ce statut dépend de plusieurs facteurs comme l’état actuel de l’articulation entre le gestionnaire d’infrastructure et les opérateurs ferroviaires, ou encore l’état d’ouverture du marché national à la concurrence.

II/ Le rattachement organisationnel des agents sureté : des modèles varies en Europe

Etant donnée l’étendue des surfaces à sécuriser et la diversité des missions à mener, il est essentiel pour les organisations sûreté de disposer d’agents spécialement formés et de structures d’intervention adaptées au modèle organisationnel en place.

Le modèle choisi pour ces organisations diffère selon les pays européens : il peut s’agir d’une branche de la police locale dédiée au secteur ferroviaire, d’une branche dédiée gérée par les opérateurs ferroviaires eux-mêmes, ou d’un fonctionnement conjoint de ces deux entités.

Comparaison de la gestion de la sûreté ferroviaire entre différents pays européens

Certains pays ont confié la sûreté ferroviaire aux opérateurs historiques

C’est le cas en Pologne où la sécurité ferroviaire « SOK » repose sur 3.500 agents placés sous la responsabilité de PKP SA, qui est historiquement à la fois opérateur ferroviaire et gestionnaire de l’infrastructure. Ces agents sont totalement indépendants de la Police. Les équipes SOK de sûreté, bénéficiant de la même protection légale que les forces de l’ordre, ont la possibilité d’intervenir sur l’ensemble du réseau et des emprises ferroviaires polonaises. Les agents SOK équipés d’armes, de menottes et de bâtons télescopiques, peuvent intervenir sur l’ensemble des trains quel que soit l’opérateur ferroviaire.

D’autres ont décidé de spécialiser une partie de leurs forces de Police aux spécificités ferroviaires

En Allemagne, c’est la police fédérale appelée Bundespolizei qui est en charge d’assurer la sécurité des voyageurs et la protection des emprises ferroviaires. Cependant la Deutsche Bahn AG, holding regroupant le gestionnaire d’infrastructure et l’opérateur historique, dispose également de sa propre filiale sûreté forte de 2.500 agents. Le service de sûreté de la Deutsche Bahn intervient en complément de la police pour prévenir toute tentative d’agression ou de dégradation, et son champ d’intervention est comparable à celui d’une société de sécurité privée.

En Angleterre, la British Transport Police (BTP), rattachée à la Police nationale, est chargée d’assurer la sûreté à la fois pour le gestionnaire d’infrastructure Network Rail mais également pour l’ensemble des opérateurs ferroviaires. Disposant des mêmes conditions d’intervention que n’importe quelle autre branche de la Police, elle est financée à 95% par les opérateurs ferroviaires. Totalement indépendants du gestionnaire d’infrastructure, les agents armés de la BTP circulent sur l’ensemble du réseau et interviennent sur tous types de trains, quel que soit l’opérateur. Bien qu’une coordination soit mise en place, ces opérateurs ne disposent d’aucune marge de manœuvre auprès de la BTP quant à d’éventuels objectifs de fréquentation et de sécurisation de leurs trains.

Aux Pays-Bas, la sécurisation des trains et des emprises dépend de la police ferroviaire qui dispose d’une équipe spéciale. Cette équipe intervient à la demande de l’opérateur historique Nederlandse Spoorwegen (NS), du gestionnaire d’infrastructure ProRail ou des autres opérateurs. Cette police ferroviaire est en charge non seulement de sécuriser les trains, mais également de protéger les emprises contre les risques de dégradation ou de vandalisme. En complément, NS fait appel à des agents de sécurité d’entreprises externes pour des contrôles d’entrée et de sortie, pour la surveillance dans les gares, et dans d’autres emprises sous sa responsabilité. Ces agents de sécurité ne sont pas armés, ne peuvent pas rédiger de procès-verbaux et leur champ d’action se borne au cadre législatif en vigueur.

En Suisse, où le gestionnaire d’infrastructure et l’opérateur historique sont regroupés au sein d’une même entité, la sécurisation des emprises et des trains est assurée par la Police des Transports. Cette branche spécialisée de la Police possède toute la panoplie des équipements requis pour l’exercice de leurs fonctions, y compris une arme à feu. De surcroît, les CFF disposent également d’un service de sécurité appelé Securitrans : ces agents CFF portent un uniforme, sont dotés d’un spray irritant mais ne sont pas armés. Ils interviennent en complément de la Police et s’apparentent plus à des équipes de médiation.

Enfin, la France comme d’autres pays, ont choisi un modèle intermédiaire où la sûreté est partagée entre l’opérateur historique et la Police

La situation française correspond à une organisation intermédiaire puisque la Sûreté Générale du groupe SNCF d’une part, et le Service National de Police Ferroviaire d’autre part, fonctionnent conjointement pour assurer la sécurité des emprises ferroviaires.

En France, le groupe SNCF dispose d’une force de 2700 agents regroupés au sein la Direction de la Sûreté. Ces agents effectuent des missions de surveillance et de maintien de l’ordre pour l’ensemble des filiales du groupe SNCF. Ils assurent la sécurité non seulement pour la branche Gares&Connexions et ses 6 000 gares mais également pour les branches Voyages et Proximités et leurs 13 000 trains quotidiens. Par ailleurs, SNCF Infra, en tant que gestionnaire délégué de l’infrastructure, les charge de sécuriser les 32.000km de voie du réseau appartenant à RFF. Au-delà, ils surveillent un très grand nombre d’autres emprises sous responsabilité de la SNCF. Mais les agents de la Sûreté ferroviaire n’ont cependant pas la possibilité d’intervenir dans les trains d’autres opérateurs ferroviaires circulant sur le territoire national.

Les agents de la Sûreté Ferroviaire effectuent leur travail en coordination avec la Police Nationale pour assurer la sécurité des emprises ferroviaires. En tant qu’agents assermentés, ils ont la possibilité de dresser des procès-verbaux, de procéder à des contrôles d’identité ou des interpellations. Si leurs missions se recoupent dans leur globalité (Surveillance des gares et des lignes, accompagnements de train) les agents de la Sûreté Ferroviaire ne sont pas cependant agents de Police Judicaire et ne disposent donc pas de l’ensemble de leur arsenal légal. En revanche, ils sont, avec les agents de Sûreté RATP (GPSR) les seuls agents de sécurité privée à disposer du port d’arme, au même titre que les forces de l’ordre.

Un fonctionnement similaire est en place en Belgique, où le gestionnaire de l’infrastructure Infrabel et l’opérateur historique SNCB sont regroupés au sein d’une même holding Groupe SNCB. La sécurité des biens et des personnes est assurée par deux filiales de SNCB Holding : Sécurail protège les voyageurs SNCB tandis que B-security prend en charge les activités de gardiennage des emprises. Ces deux entités sont appuyées par le Service National de Police Ferroviaire belge. Tout comme les agents Sûreté SNCF, les agents Sécurail sont assermentés, et peuvent donc rédiger des procès-verbaux et procéder à des contrôles d’identité. Cependant, ils ne disposent pas du port d’arme bien qu’équipés de menottes et de gaz lacrymogène.

III/ Le modèle français : quel avenir pour la direction de la sureté du groupe SNCF avec la mise en place du pole public unifie ?

Le rattachement des équipes de sûreté à une branche de la Police ou aux opérateurs ferroviaires historiques est fonction de plusieurs paramètres : l’état de séparation organisationnelle entre le gestionnaire d’infrastructure et les opérateurs ferroviaires, le degré d’ouverture du marché national à la concurrence et le rattachement historique des équipes sûreté.

En France, historiquement, les agents chargés de la sûreté ferroviaire ont été rattachés au groupe SNCF. Bien que dotés de pouvoirs élargis, comme par exemple la possibilité d’effectuer leur mission en civil, les agents sûreté utilisent de moins en moins leurs prérogatives, et cette tendance pourrait contribuer au déclin de leur statut spécifique. Le regroupement au sein du Service national de police ferroviaire des effectifs de police dédiée en 2006 a diminué également le caractère incontournable de la Sureté Ferroviaire.

En parallèle, la séparation institutionnelle entre le gestionnaire d’infrastructure et l’opérateur ferroviaire, l’ouverture à la concurrence du marché français, dans un premier temps au fret, puis au transport de voyageurs international, ont changé l’environnement dans lequel la Direction de la Sûreté évolue. Face à ces mutations, certains s’interrogent sur la pertinence de maintenir une force de sûreté au sein du groupe SNCF plutôt que de mettre en place une Police Ferroviaire dotée de moyens renforcés et capable d’intervenir sur l’ensemble des opérateurs ferroviaires, sans risque de discrimination au profit du groupe SNCF.

Ces interrogations semblent d’autant plus justifiées que les agents de la Sûreté Ferroviaire ont récemment été avisés de l’interdiction totale d’intervenir à bord des trains Thello (trains entre la France et l’Italie, résultat d’un partenariat entre Veolia Transport et Trenitalia) mais aussi sur les quais auxquels ces trains sont stationnés. Thello, s’il souhaite une équipe de sûreté dédiée devra ainsi probablement la mettre en place par ses propres moyens, avec des droits offerts qui seront semblables à ceux de vigiles classiques. 

Le périmètre d’intervention actuel de la Direction de la Sûreté

On pourrait donc croire que la Direction de la sûreté du groupe SNCF est condamnée à voir son statut décliner. Cependant, la récente décision de créer un Pôle Public Unifié pourrait représenter une opportunité unique pour la Direction de la Sûreté d’être un acteur incontournable.

A la suite des assises du Ferroviaire de 2011, le gouvernement a décidé en octobre 2012 de rapprocher Réseau Ferré de France (RFF) et le groupe SNCF au sein d’un Pôle Public Unifié.

Cette réorganisation permet de tirer une conclusion porteuse d’espoir pour la sûreté ferroviaire : le renforcement de la concurrence sur le marché national n’est pas synonyme d’une stricte séparation organisationnelle des compétences. Plus que le rattachement organisationnel, c’est l’assurance d’une indépendance totale dans les prestations réalisées qui importe, et par conséquent un traitement équitable entre tous les acteurs. A l’image du gestionnaire d’infrastructure qui sera totalement intégré dans le pôle public unifié aux côtés de l’opérateur historique, il est possible d’imaginer une Direction de la Sûreté intégrée au Pôle Public et bénéficiant d’une indépendance totale afin d’assurer une non-discrimination entre opérateurs. Cette indépendance nécessite de faire évoluer le rattachement organisationnel de la Direction de la Sûreté : elle ne serait plus intégrée à l’opérateur ferroviaire, comme c’est le cas actuellement, mais serait placée en support de l’ensemble des entités du pôle qui sont chacune relativement isolée. La Direction de la Sûreté pourrait alors assurer la sécurisation des trains de l’ensemble des entreprises ferroviaires sur le territoire national. 

Scénario d’évolution du périmètre d’intervention de la Direction de la Sûreté

 Dès lors, quels sont les éléments qui pourraient jouer en faveur de la Direction de la Sûreté?

 En tout premier lieu c’est son savoir-faire qui lui confère une plus-value. Au fil des années, elle a développé une connaissance unique dans le domaine ferroviaire, tant au niveau des compétences sectorielles qu’au niveau de l’adaptation des techniques sûreté au monde spécifique du ferroviaire.

 Cette connaissance est tirée d’une part de la proximité des agents sûreté avec les autres agents SNCF : le rattachement à la même entreprise contribue à faciliter les liens entre agents commerciaux et agents sûreté, d’autant plus que certains agents sûreté sont issus d’autres métiers ferroviaires.

 D’autre part, la Direction de la sûreté bénéficie d’une place privilégiée pour coordonner ses actions avec les autres activités du groupe et répondre au mieux à chacun de leurs besoins. Transverse à l’ensemble des autres branches du groupe, elle intervient en support aux activités et peut bénéficier du retour d’expérience de l’ensemble des entités du groupe.

 Ce savoir-faire est reconnu au niveau européen, comme l’attestent les nombreux partages d’expérience entre la Direction de la sûreté et la BundesPolizei allemande.

Par ailleurs, en tant que gestionnaire d’infrastructure délégué via SNCF Infra, le groupe SNCF gère déjà la sécurisation de l’ensemble des emprises ferroviaires sur le territoire national, y compris celles considérées comme facilités essentielles (comme les gares, les dépôts,…). Avec l’ouverture à la concurrence sur le trafic de voyageurs, l’accès des autres opérateurs à ces facilités essentielles posera la question de la prise en charge opérationnelle et financière des actions de sécurisation. Bénéficiant déjà des dispositifs de surveillance de ces emprises (alarmes, vidéo-protection,…), la Direction de la sûreté est la plus à même d’assurer ces tâches, et renoncer à s’appuyer sur elle équivaudrait à devoir construire à partir de rien un nouveau système de surveillance.

 Enfin, les moyens nécessaires à la lutte contre une forme de délinquance plus mobile et plus rapide nécessitent une implication plus importante des opérateurs ferroviaires et un accroissement des effectifs sûreté. Dès lors, l’hypothèse de vouloir se passer de la Direction de la sûreté repose sur des effectifs de police ferroviaire renforcés. L’état actuel des finances publiques et les efforts nécessaires pour comprimer les dépenses étatiques rendent difficilement imaginable un tel scénario. Au contraire, la délégation des obligations de sécurisation des emprises au pôle public unifié semble une solution pratique pour diminuer les dépenses publiques tout en maintenant un niveau de sûreté élevé.

 DOSSIER A SUIVRE…

 Pour l’ensemble de ces raisons, la Direction de la sûreté a encore un rôle important à jouer. C’est également la conviction du groupe SNCF. La condition sine qua non pour que celle-ci puisse mutualiser ses prestations est l’assurance qu’elle accomplisse ses missions sans discrimination entre les différentes entreprises ferroviaires. Cela passe par la mise en place d’une indépendance forte de la Direction de la sûreté au sein du futur Pôle Public Unifié, à l’image des mesures qui seront prises pour assurer l’indépendance du gestionnaire d’infrastructure. Au-delà, se posera aussi la question du cadre législatif dans lequel évolue la Direction de la Sûreté car aujourd’hui il lui est légalement interdit d’intervenir pour d’autres entreprises ferroviaires.

 La sûreté ferroviaire quel modèle organisationnel mettre en place pour assurer la sécurité des biens et des personnes 

La Croix – L’Asie devient le centre stratégique du transport aérien

Atlantico publie le point de vue de Jean-Pierre Corniou, Directeur Général Adjoint chez Sia Partner, sur la fragile reprise de l’industrie française au mois de février : http://www.atlantico.fr/decryptage/rebond-industrie-francaise-en-fevrier-simple-eclaircie-ou-debut-renaissance-jean-pierre-corniou-695602.html

 Atlantico – Rebond de l’industrie française en février simple éclaircie ou début de renaissance

Challenges – La vérité sur le couteux destin des vieux trains

Jean-Pierre Corniou, Directeur Général Adjoint chez Sia Partners, répond pour Atltantico à cette question : http://www.atlantico.fr/decryptage/mobiliser-epargne-salariale-pour-relancer-automobile-est-vraiment-moyen-donner-aux-francais-envie-acheter-voitures-made-france-j-680325.html?page=0,0

Atlantico – Mobiliser l’épargne salariale pour relancer l’automobile est-il vraiment le moyen de donner aux français l’envie d’acheter des voitures ?

Dans le secteur du transport ferroviaire, les technologies sans contact nourrissent de plus en plus d’ambitions. En effet, les opérateurs de transport cherchent désormais à améliorer la connaissance du client et simplifier le parcours d’achat. La technologie NFC (Near Field Communication) permet de répondre à ces attentes. Elle se définit comme un sous ensemble de la RFID (Radio-Frequency-Identification), une technologie permettant de stocker et de récupérer des données par radio, et dont la portée peut atteindre une dizaine de mètres.

I/ Une utilisation déjà quotidienne : la carte sans contact

Utilisée depuis longtemps en industrie, la technologie RFID permet notamment aux logisticiens et aux industriels de mieux gérer et de contrôler leurs stocks. L’adaptation au grand public de la technologie RFID se fait avec la NFC, qui permet un transfert sécurisé des données et fonctionne seulement lorsque les terminaux se trouvent à une courte distance (environ 10cm maximum).

La technologie NFC est déjà adoptée par différents transporteurs publics afin de restreindre l’accès à leur réseau aux détenteurs d’un badge ou d’une carte à puce, via des bornes dédiées. Cette carte sans contact fonctionne en système fermé obligeant l’opérateur de transport de développer son propre SI et nécessitant de mettre en place des équipements spécifiquement adaptés. En France, un exemple bien connu de tous les franciliens est celui du pass Navigo mis en place par la RATP en 2006 et qui permet aux utilisateurs d’accéder à tout ou partie du réseau de transport public d’île de France en fonction du type d’abonnement souscrit. D’autres systèmes plus complexes existent aussi en Europe comme la Oyster Card à Londres mise en service en 2003, et qui permet de charger un crédit, puis de le consommer progressivement en tenant compte du coût réel de chaque trajet, calculé en fonctions des stations d’entrée et de sortie du voyageur.

L’investissement nécessaire pour la mise en service d’un système de carte sans contact est assez élevé, essentiellement en raison des coûts d’infrastructure. Cependant, d’une part l’opérateur reporte une partie de cet investissement sur l’utilisateur, qui doit souvent payer la carte d’accès, et d’autre part l’opérateur réalise des économies liées à la dématérialisation des titres de transport.

L’un des points forts de la carte sans contact reste son utilisation simple et intuitive pour le consommateur. Profitant de l’utilisation croissante des cartes à puce (bancaire, fidélité, client), la carte sans contact se glisse dans le portefeuille des usagers sans bouleverser leurs habitudes.

II/ Une technologie en développement : Le NFC mobile

Si la carte sans contact a su rapidement s’intégrer dans les usages, l’interactivité qu’elle peut offrir entre l’opérateur et le voyageur reste limitée et les possibilités d’évolution faibles.

Du fait de ses caractéristiques, la technologie NFC s’adapte à un autre type de terminal : le téléphone portable. Les capacités du NFC mobile intéressent beaucoup d’opérateurs de transport :

• L’interactivité est très élevée grâce à l’interface du Smartphone et à son microcosme d’applications,
• La sécurité des données est renforcée du fait de la possibilité de verrouiller l’interface utilisateur avec un code et d’activer, ou non, le transfert
• L’utilisation est intuitive si l’on considère que la majorité des utilisateurs potentiels possède déjà un Smartphone.

Coordonner tous les acteurs

Mais alors, si le NFC mobile est si prometteur, pourquoi tarde-t-il autant à se développer ? La réponse est en partie liée à la complexité de mise en œuvre d’un tel système qui nécessite la coordination d’un grand nombre d’acteurs. En premier lieu, le constructeur du téléphone doit intégrer les composants nécessaires à l’utilisation de la technologie NFC dans son Smartphone. Samsung (Galaxy III), Google (Nexus One) et RIM (Blackberry 7) ont déjà développé des mobiles compatibles avec la technologie NFC. Apple, acteur incontournable du marché mobile, ne l’a toujours pas intégrée dans la dernière version de l’iPhone (5), et ce sera probablement le modèle suivant qui en bénéficiera.

Une fois les composants techniques en place, l’opérateur téléphonique, le développeur du système d’exploitation du mobile (Google avec Android, Apple avec  iOS, Microsoft avec Windows Phone), ainsi que les développeurs des applications, doivent s’entendre pour proposer une solution globale avec des standards uniques. L’implication des banques devient également nécessaire dans l’hypothèse d’un système de paiement sans contact interopérable avec d’autres secteurs. Cette fonctionnalité est d’ailleurs un des arguments majeurs du NFC mobile, mais apporte des difficultés supplémentaires au développement de cette technologie, puisqu’elle implique de fortes contraintes de sécurité pour éviter le risque de fraudes.

Sources: Sia Partners, Forrester, Gartner, IMC research

 Pour favoriser la mobilisation et la coordination des différents acteurs du NFC mobile, des consortiums tendent à se mettre en place à une échelle locale. C’est le cas de  « cityzi » en France : après un premier déploiement à Nice en mai 2010, l’initiative vise à développer le NFC en France et regroupe des opérateurs de télécommunication, des banques, des opérateurs de transport urbain, des commerçants et des acteurs industriels. Pour les habitants de Nice équipés d’un mobile cytizi, il est désormais possible de payer dans certains commerces, prendre les transports en commun, obtenir des informations touristiques ou encore gérer ses points de fidélité. Depuis, les villes de Caen, Strasbourg, Bordeaux, Toulouse et Marseille proposent  des offres similaires. Au niveau international, l’Europe s’intéresse aujourd’hui de près au NFC, et prépare des standards et protocoles visant à homogénéiser les applications sur tout le continent, et ainsi faciliter la coordination des acteurs.

Adapter le modèle commercial

Indépendamment  des prérequis techniques nécessaires à l’utilisation du NFC mobile, l’opérateur ferroviaire doit avant tout se projeter, et déterminer la valeur économique d’une telle technologie. Quel modèle commercial peut-il envisager pour rentabiliser l’investissement dans la technologie NFC ? Quels partenariats, pour quels positionnements ?

En effet, ce n’est pas tant la technologie NFC en tant que telle qui est intéressante, mais les services innovants qui peuvent voir le jour du fait des nouvelles fonctionnalités disponibles. La dématérialisation du titre de transport, déjà effective avec l’e-billet sur Smartphone, est une première possibilité parmi d’autres offerte par le NFC. Par la suite on pourrait imaginer la possibilité pour le voyageur de payer l’ensemble des services offerts durant son trajet avec son téléphone, soit directement avec un système de paiement mobile, soit via un compte utilisateur sur une plateforme mobile de l’opérateur avec des factures régulières. D’autres solutions pourraient voir le jour en utilisant le fait que l’identification fondée sur un Smartphone NFC permettrait à l’opérateur d’avoir accès à toutes les données d’un voyageur et ainsi adapter ses services en fonction.

La démarche de proposer des services utilisant la technologie sans contact s’accompagne aussi d’une réflexion autour du positionnement sur la chaîne de valeur du NFC. Des acteurs majeurs comme Google et son application Google Wallet[1] s’introduisent sur le marché en imposant leurs solutions et leurs standards et en captant une partie de la marge et des informations du consommateur. Les opérateurs de transport font face à un dilemme entre s’allier à ces géants du secteur NTIC au risque de perdre de la marge ou développer leur propre système avec toutes les difficultés liées (investissements conséquents, risque d’une solution non attractive, système rapidement obsolète, maintenance coûteuse, etc.).

 III/ Deutsche Bahn et Touch&Travel

Tandis que les opérateurs ferroviaires européens cherchent encore leur modèle autour de la technologie NFC, la Deutsche Bahn (DB), opérateur ferroviaire allemand, a d’ores et déjà mis en place une solution NFC mobile sur son propre réseau. Baptisé « Touch&Travel », ce service a été introduit dès 2008 avec 200 testeurs équipés de téléphone sur la ligne entre Hanovre et Berlin et pour les transports publics dans la ville de Postdam. Les zones de test se sont étendues progressivement sur le territoire allemand pour que, finalement, le service Touch&Travel soit commercialisé en Novembre 2011.

L’utilisation du service Touch&Travel nécessite de créer un compte en ligne et de télécharger l’application dédiée sur son Smartphone. Dans la gare de départ, le voyageur s’enregistre à la borne NFC en approchant son mobile à proximité, et monte dans le train. Durant le voyage, le contrôleur peut vérifier si le passager s’est bien enregistré avant de monter à bord. A la fin du trajet, l’utilisateur se déconnecte en validant sa descente sur la borne située dans la gare d’arrivée. A la fin du mois, la DB envoie une facture avec le récapitulatif des voyages effectués. Tous les Smartphones n’intégrant pas la technologie NFC, le système Touch&Travel propose à chaque borne un système d’enregistrement par QR code (ou code barre 2D) que l’utilisateur doit prendre en photo pour valider son voyage au départ et à l’arrivée. Ce système hybride permet à la Deutsche Bahn de toucher un plus large public, tout particulièrement les nombreux utilisateurs d’iPhone.

Le système Touch&Travel

Le réseau Touch&Travel s’étend aujourd’hui sur quasiment toute l’Allemagne et est relié au réseau local des transports publics dans certaines grandes villes comme Francfort. Le voyageur peut faire du « porte-à-porte » de manière très flexible, en changeant, par exemple, sa destination en cours de route, sans se préoccuper de l’achat de tickets pendant ses correspondances.

 IV/ Vers un réseau de transport européen compatible avec la NFC ?

L’expérience de la Deutsche Bahn est un premier pas vers l’adoption de la NFC mobile par les entreprises ferroviaires.  Il permet à l’opérateur allemand d’amener progressivement ses clients vers une nouvelle façon de voyager, en attendant de proposer de nouveaux services en lien avec le NFC. Les opérateurs ferroviaires européens peuvent-ils envisager ce système, et peut-on imaginer un jour de voyager en « porte-à-porte » dans toute l’Europe avec son seul Smartphone ? Il n’y pas de réponse évidente à ce jour, tant les enjeux sont importants pour les opérateurs ferroviaires, notamment lorsqu’ils sont en compétition sur certains axes.

On identifie déjà certaines limites au déploiement d’un système de billet sur un mobile NFC du type Touch&Travel à un opérateur ferroviaire comme la SNCF. En effet, à la différence de la DB qui fonctionne en accès ouvert, la SNCF impose la réservation sur ses grandes lignes et, à l’image des opérateurs aériens, applique les concepts du Yield Management, à savoir une tarification variable en fonction du train choisi mais également de la date d’achat. Ainsi, le fonctionnement actuel de la tarification des TGV entraverait les possibilités d’un système flexible comme Touch&Travel. Le voyageur qui souhaiterait, par exemple, changer son parcours en cours de route devrait payer son billet au prix fort puisqu’il l’achèterait au dernier moment.

La maturité de la technologie, la montée en puissance du sans contact dans d’autres secteurs, tels que la distribution ou la banque, et les expérimentations en cours chez différents opérateurs laissent à penser que l’adoption de la NFC mobile dans le secteur ferroviaire n’est plus très loin.

 La technologie NFC dans le transport ferroviaire : Quelles possibilités pour quels usages ?

Costco, 3^ème distributeur des Etats-Unis (derrière Wal Mart et Kroger) en 2012 a développé un modèle de club-entrepôt dans lequel les membres professionnels ou particuliers, payent une adhésion pour bénéficier de prix très bas sur une petite sélection de références souvent en grand format. Au-delà d’un contexte règlementaire et concurrentiel qui semble déjà difficile en France, plusieurs éléments peuvent aussi freiner son implantation et son succès comme la difficulté des distributeurs latins à s’implanter dans les pays anglos-axons et vice versa ou encore la tendance à la flexibilisation de la distribution et au commerce de proximité.

Dans quelle mesure Costco représente-t-il une menace pour les distributeurs français et la France est-elle une opportunité viable pour l’américain ?

Costco : un concept et un positionnement innovants pour le marche français 

Costco est l’un des plus gros distributeurs mondiaux en termes de chiffre d’affaire (97 milliards de dollars de CA et 1,7 milliard de bénéfices net en 2012) tout en ayant un parc de magasins relativement restreint : il ne compte en effet que 600 points de vente- entrepôts dans le monde dont 400 aux Etats-Unis. La surface de ses magasins est comprise entre 12 000m² et 15 000m² qui sont tous facilement accessibles en voiture, proche des axes routiers et très visibles. A titre de comparaison, en 2012 la France comptait 1880 hypermarchés qui couvrent en moyenne entre 6 000 et 10 000 m², et la tendance est à la baisse du fait du désir des clients à passer moins de temps en magasin

Le concept de commercialisation de Costco est représentatif du mode de consommation américain : la « grosse consommation ». Les clients, professionnels ou particuliers, payent un droit d’adhésion (compris entre 50 et 100 dollars par an) pour pouvoir bénéficier de prix très avantageux (la marge brute de Costco n’excède jamais 15% contre 23% à 30% pour les distributeurs français) sur un petit nombre de références vendues en gros. Un magasin-entrepôt de Costco compte en effet 4 000 références contre 25 000 à 40 000 en moyenne dans les hypermarchés français. Malgré cela Costco  propose une très large gamme de produits : de l’alimentaire, au luxe et la joaillerie, en passant par l’équipement et la haute technologie.

Son positionnement :

Costco tient une position forte par rapport à ses concurrents, ses fournisseurs mais aussi ses clients :

•  Cash & Carry pour les plus aisés : Le concept de club Cash & Carry est très répandu aux Etats-Unis (Sam’s et BJ’s disposent de beaucoup plus de magasins que Costco), la spécificité de Costco  a été d’attirer une clientèle plus riche avec son offre de produits de luxe à prix réduit mais également son implantation à proximité des grandes métropoles ou la population est plus aisée.

• Un nombre de références limité : Ce choix lui permet à la fois d’augmenter son pouvoir de négociation en lui permettant tout simplement de ne pas commercialiser les produits des fournisseurs qui ne veulent pas baisser leur prix, mais aussi de réaliser des économies logistiques (aussi bien en termes d’approvisionnement qu’en termes de gestion des rayons)

• Qualité et Quantité : Si l’organisation du magasin, à savoir la disposition de la marchandise sur de simples racks et le stock important en magasin font penser à un discounter, Costco en est très éloigné. Les références commercialisées à prix réduits dans les magasins Costco ne relèvent ni du discount ni du déstockage mais des grandes marques et des produits frais proposés aux tarifs les plus serrés possibles puisque Costco réalise ses bénéfices avec les adhésions des clients : 65 millions de clients, les adhésions lui rapportent plus de 2 milliards de dollars par an, soit davantage que son bénéfice net (1,7 milliard l’an dernier), ce qui signifie que son activité de commerçant se fait, elle, à perte. L’offre est concurrentielle dans toutes les catégories de produits dans l’ensemble du magasin. Ses employés sont également mieux rémunérés que chez ses concurrents américains, ce qui fait partie de son niveau de qualité.

Les modèles de grande distribution en France et leurs mutations :

Ce positionnement parait étonnant au vu de l’évolution de la grande distribution en France. Les hypers sont en perte de vitesse en France après 50 ans de croissance, le Hard Discount commence à perdre des parts de marché (13% en 2012 contre 14% en 2009), au profit des supermarchés et des surfaces de proximité.

Historiquement en France, la grande distribution s’est développée autour de 3 concepts dominants :

• Les supermarchés de 400 à 2 500 m² selon la loi, se sont développés à proximité des lieux d’habitation. Ils proposent certes un assortiment moins large qu’un hyper et des prix plus élevés, ils conviennent aux petites courses fréquentes et au dépannage.
• Les hypermarchés (à partir de 2 500 m² et pouvant aller jusqu’à 12 000m²) sont situés à la périphérie des grandes villes. Ils ont séduit en proposant de réunir de très nombreuses références pour toutes les catégories de produits au même endroit. Les effets de volumes permettaient également de négocier les meilleurs prix. L’essor des hypermarchés coïncide également avec la démocratisation de la voiture à partir des années 60. Le temps alors consacré aux courses était d’environ 2h par semaine.
• Le Hard Discount enfin, s’est développé en France dans les années 80, avec pour concept des petites surfaces (500 à 1500 m²) proches des lieux d’habitation. La recherche d’organisation à bas coûts et des assortiments réduits essentiellement composés avec les marques propres ont permis de proposer des prix plus bas que ceux pratiqués en hypers.

Depuis le début des années 2000, l’évolution du comportement des consommateurs a amené la grande distribution à développer de nouveaux concepts et à adapter les anciens. Les clients sont plus méfiants, moins patients, moins fidèles, plus exigeants … Aujourd’hui, le temps consacré aux courses est de l’ordre de 35 minutes par semaine. Cela se traduit par une fréquentation en baisse des hypers dont les consommateurs évitent d’arpenter les innombrables rayons. De plus, la voiture est un élément indispensable pour accéder à un hyper. Or le coût du carburant amène les automobilistes à rationaliser leurs déplacements et à effectuer leurs achats sur leur trajet domicile-travail.

Dans un contexte de crises successives, le rapport qualité / prix devient un critère clé. Or Internet est un outil extrêmement efficace pour déceler la bonne affaire. Si la grande distribution a pu s’en sortir sur l’alimentaire, le non alimentaire s’est fortement déporté vers les ventes e-commerce (textile, high-tech) et les surfaces spécialisées (électroménager, bricolage, centre-auto).

La grande distribution a donc proposé de nouveaux concepts pour répondre à ces nouveaux besoins. La LME a permis aux enseignes d’ouvrir des surfaces de moins de 1 000 m² (contre 400 m² auparavant) sans autorisation particulière. Elles ont donc pu proposer de nombreuses petites surfaces de proximité (<500m²) dans les milieux urbains, avec de larges plages d’ouvertures (pouvant s’étendre de 7h à 23h).

Pour répondre au besoin de réduction du temps consacré aux courses et à l’appétence des consommateurs pour internet, les distributeurs proposent le Drive, service (majoritairement gratuit) qui permet de commander ses produits sur internet à n’importe quelle heure du jour et de la nuit et de les retirer dans un point de retrait choisi au préalable. A contrario, le e-commerce alimentaire, avec la livraison à domicile, reste marginal à cause d’une offre réduite et de coûts logistiques importants. Les surfaces non-alimentaire de l’hyper laissent leur place à des bornes cross canal (i.e. des bornes permettant de commander sur internet), et aux grandes surfaces spécialisées – Mode, Sport, bricolage, Univers de la maison, etc.

Enfin, dans un contexte où la consommation des ménages a baissé en 2012 pour la première fois depuis 60 ans, les distributeurs se livrent une bataille sans-merci sur les prix depuis maintenant quelques mois. Avec Leclerc en ligne de mire, Carrefour à la mi-2012 et Casino en ce début d’année, déjà précédés par Auchan et Intermarché, tous souhaitent proposer une partie de leur gamme au meilleur prix (c’est-à-dire moins cher que Leclerc). Pour y parvenir, ils continuent à s’appuyer sur des promotions (environ 18% du CA) auxquelles les clients sont particulièrement réceptifs en temps de crise. Le dernier indice fait état d’une remontée à 20% du CA réalisé dans le cadre d’une promotion vs. 18,8% un an plus tôt. La commercialisation de MDD reste un outil efficace pour faire baisser les prix, et représente environ 30% des ventes.

L’entrée de Costco en France : obstacles et opportunités

Les potentiels obstacles à l’implantation et au succès de Costco en France :

• La législation : Plusieurs lois vont représenter des freins à l’implantation de Costco et plus tard à son développement. Tout d’abord la loi Raffarin qui de par son obligation de demande d’autorisation administrative pour l’implantation de nouvelles surfaces commerciales fait passer la durée d’ouverture d’un magasin à 24-30 mois.
  La législation particulière pour la commercialisation de produits de luxe (grand attrait des magasins Costco aux Etats-Unis), puisqu’en France, les marques ont développé des contrats de distribution sélective stricts. Il semble peu probable que Costco puisse vendre des produits des grandes marques de luxe françaises.
  Enfin le distributeur vend parfois à perte aux Etats-Unis ce qui est interdit en France à quelques exceptions près.

•  Un modèle de consommation américain difficilement adaptable à la France : La consommation telle que celle proposée par Costco (achat en gros) correspond parfaitement au mode de vie américain et plus spécifiquement à celui des suburbs américains dans lesquels la population vit dans des maisons spacieuses et cherche à acheter en gros pour dépenser moins et stocker longtemps dans les garde-manger ou les réfrigérateurs américains. Il est évident que les centres villes ne sont pas la cible de ces magasins-entrepôts mais même en périphérie ou en campagne, les habitudes de consommation françaises sont différentes : typiquement les réfrigérateurs français classiques ne sont pas conçus pour contenir des  bidons de plusieurs litres de ketchup. Plus en amont, pour que Costco puisse proposer de telles références, il faut que les fournisseurs jouent le jeu de cette « grosse consommation » en adaptant leur packaging.

• Des économies logistiques difficilement reproductibles :  Costco peut se permettre de pratiquer une marge réduite à 15% aux Etats Unis notamment grâce à des économies logistiques dues aux volumes de ses points de vente et au nombre de références limité. En France s’il sera tout à fait en mesure de réaliser l’économie liée au nombre de références, il est peu probable qu’il puisse réaliser des économies logistiques comparables à celles qu’il fait aux Etats-Unis : le volume réalisé par ses points de vente sera certainement moins important en France.
  

  Positionnement des enseignes en France

•  Un pouvoir de négociation moins important : Costco dispose d’un fort pouvoir de négociation aux Etats-Unis : du fait de son petit nombre de références présentes en magasin, les fournisseurs qui souhaitent commercialiser dans leurs points de vente se doivent d’accepter les conditions commerciales du distributeur. Costco ne disposera pas de ce même pouvoir à l’égard des fournisseurs français puisque les volumes de vente, surtout au début, seront beaucoup plus faibles qu’aux Etats Unis et ainsi la promesse du prix le plus bas risque d’être difficile à honorer.

•  La difficulté pour les distributeurs alimentaires à sortir de leur territoire géographique : Les expériences l’ont montré, la distribution alimentaire pour les particuliers a des difficultés à s’exporter et principalement dans les pays développés ou le marché est très mature. Si Tesco, Wal Mart, ou Carrefour ont réussi à s’implanter en dehors de leur zone géographique d’origine, ils ont expérimenté quelques échecs dans les pays développés : échec de Tesco en France dans les années 90 et aujourd’hui aux Etats Unis ou encore échecs de Carrefour et Leclerc en Amérique du Nord.

•  Un modèle moins adapté aux  professionnels : La clientèle professionnelle est déjà habituée à utiliser les Cash&Carry en France à travers les points de vente de Métro ou Promocash. Or, il semble que le modèle de Costco est dans une certaine mesure moins adapté à leur consommation. L’ une des particularités de Costco en Amérique du Nord est le fait que leurs horaires d’ouverture sont très limités (de 9-10h à 17-18h) alors que les Cash & Carry en France cherchent au maximum à s’adapter aux rythmes des professionnels en ouvrant tôt le matin, fermant tard le soir. De plus les prix sont déjà compétitifs dans les Cash & Carry déjà implantés et le droit d’adhésion gratuit ce qui sera sans doute un frein à la première utilisation.  Enfin si comme en témoigne un certain nombre de retours d’expériences de Costco, il n’est pas possible d’y faire l’intégralité de ses courses, étant donné le manque de références,  ce qui sera très certainement un frein à l’utilisation par les professionnels qui cherchent à réduire leur temps de course au maximum.

•  La tendance à la réduction du temps passé en magasin : C’est, comme expliqué précédemment, l’une des origines de la perte de vitesse des hypermarchés et de l’essor du Drive. Cela remet également en cause la pertinence d’ensembles commerciaux de plus de 10 000m². Le développement des surfaces commerciales de taille moyenne et l’échec du concept de Carrefour Planet sont deux exemples représentatifs de ce que cherchent les consommateurs français, à savoir des espaces conçus pour passer le moins de temps possible pour les courses alimentaires et la fin du succès du magasin « tout en un » où l’on peut trouver toutes les catégories de produits.

Points forts de Costco pour son installation en France :

Cependant le concept original de Costco bénéficie d’un certain nombre d’avantages qui peuvent lui permettre de trouver sa place dans une certaine catégorie de population :

•  Les français sont l’un des peuples les plus sensibles aux programmes de fidélisation et au couponing. Le fait de devoir payer un abonnement peut donc être efficace, si le bénéfice qui en découle est significatif, c’est-à-dire si les prix sont réellement plus bas.

•  Comme le révèle la tendance du développement de la consommation directe, les consommateurs sont en recherche de plus de transparence quant au prix payé et à l’origine des produits. La marge fixe de Costco peut donc avoir un côté rassurant  puisque les consommateurs n’ont plus à craindre que des prix d’appels sur certains produits soient compensés par des marges élevées sur d’autres.

Costco est certainement prêt a investir pour s’implanter en Europe, et impactera le paysage de la grande distribution

Dans un contexte de crise ou la proportion des dépenses de nourriture des ménages ne fait que diminuer, Costco pourrait saisir l’opportunité de se développer. Cependant il va devoir franchir certaines barrières culturelles à cette consommation de masse avant de s’installer en France – limiter la taille des packaging – et s’aligner a minima sur les pratiques des concurrents, par exemple en proposant des horaires d’ouverture étendus ou des services en vogue tel que le drive auquel la configuration des magasins s’adapterait parfaitement.

En montrant leur persévérance sur le dossier de Bussy-Saint-George, les dirigeants de Costco envoient un signal fort à la concurrence : même si dans un premier temps les volumes de ventes seront relativement faibles, ils seront certainement prêts à investir quelques temps pour prendre des parts de marché dans un secteur où la croissance est déjà faible, voire nulle, d’’autant plus que la France n’est que la première étape de leur conquête annoncée de l’Europe.

Arrivée de Costco en France : un danger pour les acteurs de la distribution française

]]> http://transport.sia-partners.com/20130327/arrivee-de-costco-en-france-2/feed/ 0 http://transport.sia-partners.com/20130325/atlantico-cette-industrie-francaise-qui-va-bien-derriere-les-cas-mediatiques-de-desindustrialisation/ http://transport.sia-partners.com/20130325/atlantico-cette-industrie-francaise-qui-va-bien-derriere-les-cas-mediatiques-de-desindustrialisation/#comments Mon, 25 Mar 2013 08:57:54 +0000 Sia Partners http://transport.sia-partners.com/?p=3087 Lire la suite →]]> PSA Peugeot-Citroën, Renault, Goodyear ou encore Arcelor Mittal. Les plans sociaux se sont succédés ces derniers mois, détruisant plusieurs milliers d’emplois. L’industrie française se porte-t-elle aussi mal qu’on le croit ? Existe-t-il des secteurs industriels français qui réussissent mais dont le succès serait masqué par les péripéties des entreprises en difficultés ?

Dans l’article suivant, publié le 18 mars 2013 dans Atlantico, Jean-Pierre Corniou, Directeur Général Adjoint chez Sia Partners, nous donne sa vision de l’industrie française: http://www.atlantico.fr/decryptage/cette-industrie-francaise-qui-va-bien-derriere-cas-mediatiques-desindustrialisation-jean-louis-levet-jean-pierre-corniou-671827.html

Atlantico – Cette industrie française qui va bien derrière les cas médiatiques de désindustrialisation